<<
>>

ОТНОШЕНИЕ TOYOTA Секрет успеха

Toyota нам строить и жить помогает. Эту фразу могут произносить рабочие и инженеры в десятках стран мира. Японский автомобильный гигант родом из провинциального городка Аичи, расположенного недалеко от Нагои, вот-вот перегонит самую крупную компанию мира General Motors.

Работая в жесткой конкурентной среде у себя дома, компания не только научилась делать самые качественные и надежные автомобили в мире. Она выработала свою собственную философию. За расширением рынка идет стабильный рост цен на акции. Довольны рабочие и акционеры, банкиры и владельцы «королл», «приусов» или «камри». Радуются правительства, которые убедили компанию разместить свои производства у себя в странах.

Есть производители автомобилей, а есть Toyota. С 2000 г. по начало 2005 г. производство автомобилей в мире увеличилось на 3 млн. штук. Половину прироста дала одна Toyota. В 2008 г. она вошла крупнейшим в мире производителем автомобилей в мире. В то время как все внимание мировой прессы было приковано к беспрецедентному «воскресению из мертвых» Nissan, компания уверенно шла к вершине автомобильного Олимпа. Toyota уже опередила Ford и стала лидером автомобильного производства за рубежом и законодателем мод на рынке экологически чистых автомобилей.

Завоевав более 10% мирового рынка автомобилей, глава компании Хироси Окуда не скрывает своих амбиций в среднесрочной перспективе выйти на 15-процентный рубеж. По мнению президента компании Фуд- жио Чо, ставить такие амбициозные цели необходимо для мотивации около 264 тыс. рабочих, занятых на предприятиях Toyota по всему миру. Они с удовольствием покупают акции своей компании. Ее капитализация превысила суммарную стоимость трех ведущих американских компаний. Она больше, чем у ее главных японских конкурентов - Nissan и Honda, вместе взятых.

Производственная система компании Toyota

Успех Toyota у потребителей всего мира завоеван тяжелым, упорным трудом, идеальным сочетанием инноваций, высочайшего качества и культуры производства.

Компания научила мир, как нужно делать современные автомобили. До сих пор немногим известно одно из главных ноу-хау японского гиганта - Toyota Production System (TPS) - производственная система компании Toyota. Эта система привлекла пристальное внимание

ученых. В 1991 г. вышла книга трех экспертов из престижного Массачусетского технологического института «Машина, которая изменила мир». Авторы подробно описывают производственный процесс компании, который проходит под лозунгом «точно в срок» (just in time). Его придумал Таичи Оно на основе идей и подходов, изложенных в книгах американского специалиста по контролю качества Эдварда Деминга.

В основе системы лежит полная ликвидация отходов и отсутствие простоев, а также концентрация на качестве автомобиля в процессе его постоянного усовершенствования. Комплектующие и детали для сборки автомобиля подаются на конвейер тогда, когда они необходимы. Ни позже, ни раньше. Никаких складских запасов. Конвейер работает исключительно на потребителя, а не на склад. На первый взгляд, это не такая уж и сложная задача, но, когда речь идет о координации производства, доставке и проверке качества тысяч комплектующих, сложность задачи становится очевидной. Каждый рабочий на длинном конвейере тратит на выполнение своей операции около минуты. Он проверяет работу предыдущего рабочего и имеет право в любой момент остановить весь конвейер. После внедрения такой организации производства и контроля качества Toyota потеснила немецкие, французские и американские автомобили. Не зря в десятке самых надежных автомобилей из года в год находятся три-четыре модели Toyota.

Где бы ни собирала свои машины Toyota - в США, Японии или во Франции, - ее производственная система остается неизменной. С конвейера каждую минуту сходит новый автомобиль. Каждый рабочий гордится и одновременно чувствует себя важной частью общего производственного процесса, когда он не по приказу шефа, а совершенно самостоятельно может остановить конвейер и внести свой вклад в улучшение качества продукции.

Когда наблюдаешь за рабочими, то не видишь спешки. Легкая музыка, синхронизированные движения и сосредоточенные, уверенные в своих способностях люди создают впечатление присутствия на некоем грандиозном концерте промышленного оркестра.

Вторым достижением Toyota является организация процесса разработки новых моделей автомобилей. Инженеры и дизайнеры компании готовы за два года поставить на конвейер ту модель, которая, по мнению маркетологов, востребована рынком. Десятки тысяч дилеров во всем мире внимательно следят за состоянием рынка и постоянно информируют дизайнеров и разработчиков о вкусах потребителей и тенденциях развития региональных рынков. Разумеется, свежие модели не являются абсолютно новыми. Обычно Toyota использует две трети комплектующих старых моделей, но за новым дизайном и неизменно высоким качеством потребитель этого не видит.

Его величество Потребитель

В отличие от рабочих большинства автомобильных заводов, которые с жаром спорят по поводу двигателей, дизайна или коробки передач, рабочие Toyota говорят о потребителе и о Toyota way, т. е. о способе жизни, производстве и сотрудничестве по-тойотовски. По мнению экспертов, уникальность отношений состоит в том, что на заре компании сборочный конвейер находился в центральной части Японии. Завод был окружен мелкими поставщиками, которые хорошо знали друг друга. Они чувствовали, что делают одно общее дело. Такая культура отношений принципиально отличалась от атмосферы, к примеру, «Кремниевой долины» США, где программисты видели друг в друге конкурентов, а не людей, живущих по соседству.

Глава отдела продаж Toyota в США Джим Пресс так описывает феномен Toyota way: «Культура Toyota внутренне присуща каждому из ее рабочих. Наш потребитель - миссис Джонс [типичная американка]. Она мой босс. Мы делаем все, чтобы доставить ей удовольствие и сделать ее жизнь лучше. Мы все работаем на миссис Джонс».

В отличие от руководителей многих крупных компаний менеджеры Toyota настроены на то, чтобы быстро уходить из так называемой зоны комфорта. Как только Toyota достигает какой-то цели, она сама снимает с себя лавры победителя и начинает путь к новой вершине. Со стороны может показаться, что управляющие сами ищут приключений себе на голову, но именно готовность к переменам сделала Toyota мировым лидером.

Смеяться в лицо переменам

В начале 90-х гг. казалось, что автомобильные гиганты Японии обречены на второстепенные роли на мировом рынке. Сильная йена заставила Toyota принять жесткую программу сокращения издержек. Нужно было отвоевывать внутренний рынок, на котором годовой объем продаж сократился с 6 млн. до 4 млн. Стиснув зубы, управляющие компании сумели восстановить свои позиции, увеличив свою долю с 38% в середине 90-х гг. до 44,6% в 2004 г.

Сильной стороной Toyota является также организация ее сбытовой сети. Она состояла из пяти конкурирующих каналов. В каждом сегменте работают частные дилеры, которые выбирают специализацию себе по душе. В начале 2003 г. компания решила сократить количество направлений до четырех и ввести дополнительный сегмент - автомобили для молодежи. К 2008 г. стало ясно, что такой подход полностью себя оправдал.

Компания быстро поняла, что времена единственной модели, которая продается десятками миллионов во всех странах мира, прошли. Она успешно развернула производство на самых выгодных рынках. С 1993 по 2003 гг. производство автомобилей за пределами Японии удвоилось, составив 2 млн. автомобилей, а в самой Япо нии сохраняется на уровне 3,5 млн. В 1980 г. Toyota имела 11 заводов за пределами Японии в 9 странах. В 1990 г. их число увеличилось до 20 в 14 странах. К началу 2005 г. заводов было уже 46 в 26 странах мира. В дополнение к ним Toyota открыла два дизайнерских центра - в Калифорнии и на Лазурном берегу во Франции, а также три инжиниринговых центра - в Детройте, Бельгии и Таиланде.

Хотя японский рынок остается для Toyota самым большим, объемы продаж в Северной Америке превысили 2 млн. авто. В Европе компания продает свыше 1 млн. машин и занимает пока только 5% рынка. Открытие заводов во Франции и в Турции, выпуск привлекательной модели «Ярис» позволил Toyota значительно улучшить свои позиции на нашем континенте.

Инвестиции в «мозги»

Toyota не рассчитывает на государственную поддержку своей инновационной деятельности. Ее объему инвестиций в науку и новые технологии могут позавидовать многие государства мира. Одним из достижений компании является открытие Toyota Institute. В нем проходят переподготовку управляющие, инженеры и рабочие не только из Японии, но и со всего мира. Японцы не стыдятся того, что создали это учреждение по образу и подобию Кротонвилльского центра, который внес большой вклад в успех компании General Electric. Toyota подготовила несколько команд профессионалов, которые посещают различные заводы компании по всему миру и постоянно следят за уровнем профессиональной подготовки их работников. Интенсивный тренинг и обучение инженеров и рабочих со всего мира проводится в Global Production Center, расположенном в Toyota City. Преодолению языкового барьера способствует интенсивное использование интерактивных программ, анимации и компьютерной имитации.

В начале 2005 г. новости об огромных убытках General Motors еще больше окрылили управляющих и рабочих Toyota. Они знают, что такое открытая конкуренция глобального рынка, и готовы к ней. Остановить восхождение японцев на Олимп будет нелегко. Разве только, как пошутил один американский конкурент, кто-нибудь не придумает таблетку, которая сможет разрушить культуру Toyota.

Изменить смысл фразы «делать по-белорусски»

Беларусь многому может научиться у Toyota. Из-за политики наших властей мы не участвуем в тендерах на размещение заводов этого мирового лидера автомобилестроения у себя в стране. Наши промышленные предприятия лишены возможности поставлять на сборочные конвейеры компании комплектующие. Едва ли в Беларуси найдется предприятие, которое внедрило у себя Toyota Production System. Нашим инженерам, менеджерам и простым рабочим очень полезно было бы поучиться в тренинговых центрах мирового лидера. Включение наших предприятий в производственные цепочки ТНК было бы гарантией устойчивого роста и лучшим лекарством от безработицы.

На протяжении всей своей истории японцы не стыдились перенимать передовой мировой опыт. Это один из факторов успеха Страны восходящего солнца. Беларуси предстоит решать серьезные проблемы глубокой реструктуризации своей промышленности. Если мы постигнем смысл Toyota way, передадим кнопку управления производственным конвейером простому рабочему, частному акционеру, то фраза «делать по-белорусски» будет означать не как сегодня «через пень-колоду» или «по приказу чиновника», а качественно и добротно, с ориентацией на главного собственника производства - потребителя.

<< | >>
Источник: Ярослав Романчук. В ПОИСКАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЧУДА. 2008

Еще по теме ОТНОШЕНИЕ TOYOTA Секрет успеха:

  1. Ценовой «пузырь» в Токио и Осаке
  2. ОТНОШЕНИЕ TOYOTA Секрет успеха
  3. Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби
  4. Единая валюта