<<
>>

Глава III. Перестройка механизмов управления военнопромышленных корпораций

К концу 1990-х гг. период крупномасштабных слияний и поглощений в оборонной промышленности в основном завершился. Консолидация еще будет иметь место, но массовая реструктуризация, характерная для предшествующих десяти лет, уже практически закончилась.

Для новых консолидированных корпораций сегодня встал вопрос об интеграции приобретенных компаний. Многие ВПК на самом деле стали объединениями отдельных проектов - корпорация с доходом более 10 млрд. долл. может состоять из 150 отдельных мини-компаний. Для того, чтобы оправдать ожидания инвесторов, руководство корпораций должно интегрировать научно-исследовательские, закупочные, производственные, сбытовые и другие функции.

Более того, ВПК, определившись с корпоративной архитектурой и произведя интеграцию приобретенных компаний, должны будут сосредоточиться на поиске механизмов повышения организационной эффективности. Ведущее положение в оборонной промышленности сегодня не означает такого же положения в будущем. Основная задача - поиск новых возможностей для роста, заключенных во внутриорганизационном управлении. Важнейшие из них: изменение кадровой политики и высвобождение внутренней энергии сотрудников, поиск эффективных механизмов решения организационнопроизводственных вопросов и распространение этих навыков во всей корпорации, трансформирование системы работы с субподрядчиками и вовлечение их в процесс стратегического управления всей бизнес-системой во главе с крупной ВПК, трансформация системы управления технологиями и НИОКР, изменение системы управления качеством не только в производственных подразделениях, но и во всей организации. Исследование, проведенное консалтинговой компанией «Делойт энд Туш», выявило, что сегодня именно эти вопросы в большей степени занимают внимание руководства ведущих ВПК [146, с. 39]. 3.1.

Изменения в механизмах управления военно-промышленных корпораций

Несколько лет, прошедшие после консолидации оборонной промышленности, позволяют ретроспективно взглянуть на механизмы осуществления организационной реструктуризации и упорядочивания многочисленных предприятий, объединенных в каждой корпорации.

Несомненно, что механизмы решения тех или иных организационных задач различались в разных корпорациях и часто бывали прямо противоположными. Поэтому вначале в этом параграфе будет дан анализ организационного развития двух крупнейших ВПК: «Боинга» и «Локхид Мартин», а затем рассмотрены общие механизмы повышения организационной эффективности ВПК.

Корпорация «Боинг» конца 1990-х гг. радикальным образом отличалась от корпорации «Боинг» конца 1980-х: после поглощения оборонного

подразделения компании «Рокуэлл» и компании «МакДоннелл Дуглас» удвоились продажи и возросла доля оборонного бизнеса. Для сохранения эффективности «Боинг» одновременно вынужден был приспосабливаться к возросшим объемам производства и избавляться от избыточных мощностей и персонала.

К началу 2000 г. расходы «Боинга» на рационализацию организационной структуры достигли 4 млрд. долл. Корпорация сократила 28 200 сотрудников и на 15% уменьшила производственные площади. Сокращение коснулось главным образом неквалифицированных рабочих. Инженеры и технический персонал были вновь приняты на работу благодаря растущему объему НИОКР. При этом не было крупных перемещений людей - «Боинг» проложил высокопропускные телекоммуникационные линии между основными подразделениями. С помощью таких современных технологий, в соответствии с принципом корпорации «проектирование и производство в любом месте», люди могут сотрудничать, даже если их офисы удалены друг от друга на многие километры. «Боинг» практически полностью закрыл мощности «МакДоннелл Дуглас» по производству авиалайнеров. Другие акции по снижению издержек заключались в сокращении управленческого персонала в рамках объединяемых подразделений до 50% первоначального штата.

По мнению руководства корпорации, процесс интеграции прошел быстрее, чем следовало бы, отчасти потому, что предварительная работа была сделана еще до того, как было официально одобрено слияние «Боинг» и «МакДоннелл Дуглас». В результате интеграции объединенная корпорация смогла снизить издержки на 1 млрд.

долл. ежегодно, из которых около 60-70% было перераспределено в пользу МО.

Параллельно с ликвидацией дублирующих мощностей, «Боинг» провел переоценку всего своего бизнеса, в основу которой легла способность подразделений приносить прибыль. Например, была продана компания «Боинг Информационные системы» и были созданы новые подразделения.

Сегодня в дополнение к основным оставшимся подразделениями («Коммерческие самолеты» - продажи в 2001 г. составили 35,0 млрд. долл.; «Военные самолеты и ракетные системы» - 12,4 млрд. долл.; «Связь и космические системы» - 10,3 млрд. долл.) «Боинг» создал ряд новых подразделений. Первое - это «Коннексион от Боинга» (англ. Connexion by Boeing), система предоставления доступа в Интернет и соответствующих услуг в авиалайнерах и других платформах. Второе новое подразделение - «Управление воздушным движением», попытка разработать новые подходы к принятию технологических решений с целью повышенного контроля воздушного движения и работы аэропортов. Третье новое подразделение - быстро растущая компания, предоставляющая финансовые услуги («Финансовое подразделение Боинга»). Для каждого подразделения корпорация выбрала руководителей с полномочиями генерального директора, которые должны отчитываться непосредственно перед генеральным директором корпорации и являются членами исполнительного совета корпорации.

В соответствии с разработанным стратегическим планом на период до 2016 г. - года, когда корпорация «Боинг» будет отмечать свое столетие, - деятельность корпорации в соответствии с обозначенными ориентирами в годовом отчете корпорации за 1999 г. будет основываться на следующих ключевых принципах. •

Сфера деятельности - только смежные виды бизнеса. Это прежде всего проектирование, производство и обслуживание гражданских самолетов, оборонных и космических систем. Ранее, когда «Боинг» рискнул выйти за привычные рамки и начал строить железнодорожные вагоны и суда на подводных крыльях, руководство корпорации поняло, что сменить потребителей не так легко.

Большее внимание к детальному изучению потребительского спроса. Для этого, например, «Боинг» сделал предложение четырем крупнейшим авиакомпаниям открыть свои представительства в корпорации «Боинг» и проводить более тесные консультации с представителями корпорации. •

Развитие гибкой и эффективной системы проектирования и производства. Исторически сложилось, что в «Боинге» эффективности систем проектирования и производства не придавалось большого значения. Теперь необходимо перестроить производственный процесс так, чтобы именно конечная продукция и ее себестоимость, а не только процесс ее создания, определяли бы эффективность деятельности компании.

Реализация плана началась с перемен в центральном офисе корпорации. Его персонал сокращен более чем вдвое - с 1000 до 400 человек. Центральный офис в 2001 г. переехал из г. Сиэтла на крайнем северо-западе США в центр страны - в г. Чикаго, который является центральным по отношению ко всем производственным подразделениям корпорации, клиентам и финансовому сообществу. Это позволит физически отделить центральный офис от всех подразделений и поможет «Боингу» лучше использовать свои технологии в широком спектре авиационных и космических услуг. Корпорация хочет так управлять гражданским и военным самолетостроительным бизнесом, чтобы создавать инвестиционные ресурсы, необходимые для финансирования новых инициатив роста. Гражданские и военные самолеты, производимые компанией «Боинг», приносят значительную прибыль, но это отнюдь не быстро растущий бизнес. Руководство «Боинга» надеется на стремительный рост скорее в области космоса и связи, чем в традиционных для корпорации областях.

Роль нового, меньшего размером корпоративного центра будет заключаться в поиске по всему миру новых возможностей для роста корпорации, в осуществлении финансового планирования и контроля, а также в содействии общекорпоративным программам повышения производительности и обмену лучшими методами и технологиями между подразделениями. Руководители подразделений будут иметь большую, чем раньше, свободу в обслуживании своих клиентов, развитии партнерства, увеличении продаж, получении прибыли и поиске возможностей для роста своих служащих.

Не менее сложные задачи по интеграции разнородных структур и корпоративной консолидации стоят перед другой крупной ВПК - «Локхид Мартин».

Компания «Локхид Мартин» сразу после своего образования в 1994 г. провозгласила крупномасштабную программу снижения издержек. Компании, которые сегодня входят в состав «Локхид Мартин» (ранее 27 отдельных компаний), закрыли около четверти всех исходных площадей. Общая занятость уменьшилась более, чем на 47 тыс. рабочих мест, т.е. на треть. Только благодаря реструктуризации ежегодные сбережения составили около 2,6 млрд. долл. - приблизительно 10% общих расходов - без учета дополнительных сбережений, полученных в результате обычной деятельности [32, с. 56]. Приблизительно 1 млрд. долл. сбережений был перераспределен в пользу МО. Десять лет назад на долю военного бизнеса приходилось около 90% продаж компаний, входящих сегодня в состав корпорации; сегодня доля МО в продажах «Локхид Мартин» составляет только 50%.

Однако усилия по конверсии своей деятельности не отвлекли внимания компании «Локхид Мартин» от основной области - оборонного рынка. Ее доминирование на этом рынке только упрочивается: компания одержала победу в тендере на разработку истребителя JSF, работа над такими новыми системами вооружения, как истребитель F-22, приближается к этапу закупок. Экспорт вооружения, особенно экспорт истребителя F-16, является еще одним стратегическим приоритетом корпорации, равно как и управление заводами министерства энергетики США, производящими ядерное оружие, а также выполнение контрактов по мониторингу состояния окружающей среды.

Однако, как показало прошедшее пятилетие, планировавшиеся в середине 1990-х гг. меры «консолидационной экономии» не принесли «Локхид Мартин» ожидаемых результатов отчасти с связи с осуществлением стратегии приобретений, отчасти в связи с нереалистичностью намеченных планов. Корпорация стала испытывать серьезные проблемы на фондовом рынке. Огромная задолженность компании, возникшая в результате политики скупки других компаний и убытков в течение ряда лет (в 2000 г. - 519 млн. долл.; в 2001 г. - 1,05 млрд. долл.), к концу 1999 г. достигла максимального значения в 11,4

млрд. долл. и значительно снизила стоимость акций «Локхид Мартин».

Корпорация плохо справилась с интеграцией приобретенных компаний. Выбор децентрализованной структуры управления, скрывающей предупреждения о возникновении проблем, еще больше усугубил ситуацию. В результате сегодня компания с трудом налаживает координацию работы своих отделений. Если бы МО одобрило приобретение компании «Нортроп Грумман», все возникающие проблемы были бы замаскированы на несколько лет. Но когда это приобретение не состоялось, недостатки исходно некорректной организационной структуры компании «Локхид Мартин» стали очевидными.

Для исправления ситуации в конце 2000 г. руководство «Локхид Мартин» решило перестроить свой бизнес, упростить структуру управления, сократить штат корпорации, продать неключевые подразделения и усилить процесс управления финансовыми ресурсами. Рационализация портфеля компании «Локхид Мартин» будет осуществляться в ходе консолидации стратегических бизнес-единиц и сокращения их количества с 27 до 17.

Возможно, самое главное с точки зрения действительной реорганизации - это ликвидация бывших пяти секторов и создание четырех ключевых сфер деятельности, за каждую из которых будет отвечать вице-президент, который будет отчитываться перед исполнительным президентом корпорации. Это следующие виды деятельности. •

«Системная интеграция» (продажи в 2001 г. составили 9,0 млрд. долл.) включает ракеты и морские системы борьбы с пожаром, интеграцию платформ и производственные линии, относящиеся к самолету C-41. •

«Космические системы» (6,8 млрд. долл.) состоят из космического ракет, гражданских и правительственных спутников и стратегических ракет. •

«Авиационные системы» (5,3 млрд. долл.) включают тактическую авиацию, транспортные самолеты и авиационные НИОКР. •

«Технологические услуги» (2,7 млрд. долл.) включают услуги государственным органам и энергетические программы.

Продажи этих секторов в 2001 г. составили более 23,9 млрд. долл. или 98% общих продаж корпорации «Локхид Мартин». В результате реорганизации в управлении будет одним уровнем меньше, т.е. компания станет более плоской. Цель преобразований состоит в ускорении принятия решений и в большей ответственности основных руководителей.

По существу, план реорганизации состоит в отказе от принятой ранее стратегии жесткой интеграции. В плане реорганизации учтена неудача корпорации «Локхид Мартин» при попытке собрать крупный, разнообразный портфель компаний. Руководство корпорации надеется, что продажа части из них может оказать положительное влияние, если корпорация будет управляться, как настоящий системный интегратор, ищущий лучшие подсистемы, где бы они ни существовали, для оптимизации конечной продукции [147, с. 24]. Теперь, например, истребитель JSF, разработанный «Локхид Мартин», будет оборудован авионикой компании «Сандерс», которая уже не принадлежит корпорации.

Подводя предварительные итоги внутрифирменной реструктуризации ведущих ВПК - корпораций «Боинг» и «Локхид Мартин», - следует выделить следующие общие закономерности, присущие этим процессам. •

Во-первых, консолидация сама по себе не дает результатов без сложного и долгого процесса интеграции предприятий. •

Во-вторых, в рамках интеграционных программ компании проводят курс на сокращение избыточных мощностей и персонала для уменьшения издержек. Компании рассчитывают повысить свою конкурентоспособность за счет передачи МО большей части сэкономленных средств. •

В-третьих, компании, стремятся с одной стороны, создавать независимые стратегические секторы, а с другой - использовать преимущества разнообразия входящих в их состав подразделений в целях распространения наиболее ценных технологических и управленческих достижений. Это хорошо видно на схеме 3, которая отражает архитектуру корпоративного управления «Боинга», сочетающую оперативную независимость подразделений и корпоративную синергию.

Центральный офис

Схема 3. Концепция корпоративной архитектуры корпорации «Боинг»

„роизводственньм,

5?2-Рская фан^!^

Источник: Годовой отчет корпорации «Боинг» за 2001 г., с. 11.

Как было показано выше, в центре внимания нового, созданного по принципу экономности центрального офиса компании «Боинг» находится финансовое планирование. Центральный офис также разрабатывает стратегическое направление развития корпорации и размещает человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для осуществления стратегий подразделений.

Сектор общекорпоративных проектов сосредоточен на создании общей инфраструктуры корпорации и, таким образом, снижении операционных расходов.

«Мастерская Фантом» (англ. Phantom Works) - подразделение НИОКР корпорации «Боинг» - действует как цемент, скрепляющий всю корпорацию с помощью разрабатываемых подразделением передовых технологий, экспертизы продукции и производственных технологий.

Распространенные во всей компании Советы по производственным процессам обеспечивают распространение передовых методов управления, повышение лидерских качеств управляющих и процесс обучения сотрудников.

Шесть производственных подразделений компании «Боинг» остаются ответственными за текущие операции и являются основой высокой производительности корпорации.

Несомненно, что задачи, с которыми столкнулись другие ведущие ВПК, были схожими с задачами корпораций «Боинг» и «Локхид Мартин». Поэтому многие основные механизмы организационной реорганизации и операционного управления у всех этих корпораций совпадают. Далее в этом параграфе будет дан общий анализ основных механизмов управления деятельностью ВПК.

Управление через ключевые компетенции. Как и многие ведущие гражданские корпорации, многие ВПК приняли модель управления через ключевые компетенции (англ. Core Competencies) - т.е. достижение наивысшего мастерства в тех или иных областях производственно-хозяйственного процесса, которое затем будет воплощено в целом ряде конечных систем.

Изменения в бизнес-среде потребовали от ведущих ВПК разработки нового набора ключевых компетенций. Большинство этих корпораций обладает важнейшей для сетевого управления ключевой компетенцией - системной интеграцией. Однако в целом наборы компетенций корпораций различаются. В таблице 8 представлен обзор объявленных ключевых компетенций трех крупнейших ВПК. Несмотря на то, что эти данные носят несколько декларативный характер, можно понять, какой хотят представить корпорацию ее руководители служащим, потребителям и другим заинтересованным сторонам. Таблица 8. Ключевые компетенции и ценности трех ведущих ВПК «Локхид Мартин» «Боинг» «Рейтеон» Ключевые

компетенции • мировое лидерство в 14 стратегических технологиях • подробное знание потребителей и сосредоточение на их интересах •

крупномасштабная системная интеграция •

эффективные системы проектирования и производства • мировое лидерство в 9 «горячих» технологиях Источник: Web-сайты и годовые отчеты корпораций. Корпорация «Боинг» имеет особые ключевые компетенции, нацеленные на удовлетворение клиентов. Корпорации «Локхид Мартин» и «Рейтеон» хотят, прежде всего, чтобы их служащие уделяли внимание мировому лидерству в ряде ключевых технологий. Эти отличия можно было бы объяснить историей развития компаний. Основной вид продукции корпорации «Боинг» -

гражданские авиалайнеры, где экономические интересы потребителей играют решающую роль. Корпорации «Локхид Мартин» и «Рейтеон», напротив, ранее были исключительно оборонными подрядчиками, что заставило их сосредоточиться на технологических решениях.

Сокращение накладных расходов. В 1980-х гг. ВПК, не имеющие трудности с заказами, наняли большое количество рабочих, инвестировали в новые проекты НИОКР и расширяли существующие производственные мощности. В такой обстановке немногие из руководителей ВПК серьезно думали о себестоимости и эффективности производства. Начиная с конца 1980-х гг. ВПК стали обращаться к дисциплине в области себестоимости, которая уже в течение десятилетий господствовала в гражданской промышленности [95,с.121].

На стадии производства большие накладные расходы ВПК становятся возможным источником роста цен и возникновения препятствий для выхода на гражданские рынки. Отношение непрямых расходов к прямым составляет около 1,5:1 или 2:1 в гражданских компаниях и приблизительно 5:1 или 6:1 в военных отраслях промышленности [145, с. 317]. Сегодня оборонные компании, которые желают увеличить объем продаж на гражданских рынках, как, впрочем, и на военных, вынуждены сокращать накладные расходы, иначе они окажутся в невыгодном положении с точки зрения цен.

По данным Главного контрольно-финансового управления [136, с. 7], в период между 1986 и 1993 гг. шесть обследованных ВПК сократили свои накладные расходы в среднем на 35%. Общее сокращение в период между годами наивысшего подъема и последними годами, учитывавшимися при исследовании, составило около 53%. Чтобы уменьшить общие накладные расходы, эти ВПК приняли такие меры, как увольнение второстепенных рабочих, сокращение социальных льгот, объединение мощностей и сокращение корпоративных НИОКР.

Центры повышения производительности. Наряду с консолидацией производственных активов практически все ВПК стали создавать различные центры, которые будут аккумулировать передовые идеи и распространять их по всей организации. Так, например, корпорация «ТРВ» создала в своем авиакосмическом подразделении Центр автомобильных технологий. Этот центр каждый год принимает сотни служащих автомобильного подразделения, обучающихся здесь применению авиакосмических технологий для решения автомобильных проблем.

Наиболее значительные шаги в этом направлении сделала корпорация «Локхид Мартин». В начале 1998 г. компания разработала амбициозную программу повышения производительности «ЛМ21» (««Локхид Мартин» в двадцать первом веке»). Она предназначена для отбора, тиражирования и повсеместного внедрения наиболее прогрессивных технологических и управленческих решений. В рамках программы «ЛМ21» компания рассчитывает использовать преимущества диверсификации, вытекающие из объединения многочисленных корпоративных культур в рамках одной организации.

В качестве первого шага компания «Локхид Мартин» провела в 1998 и 1999 гг. 120 отдельных контрольных исследований. Треть их была посвящена анализу компаний, оперирующих вне оборонной и авиакосмической отрасли промышленности, включая таких промышленных лидеров, как «Майкрософт», «Делл Компьютерс», «Люсент Текнолоджис» и «Джонсон & Джонсон». Руководство хотело не только определить сильные и слабые стороны всех своих подразделений, но и знать, насколько методы ведения дел в корпорации соответствуют лучшим образцам.

Затем в ходе детального исследования внутренних процессов 20 из 70 различных методов, применяемых в корпорации, были классифицированы как достаточно хорошие для переноса в другие подразделения. Эти методы относились к инженерным работам, поставкам, производственным операциям, применяемому программному обеспечению, контролю непрямых издержек и развитию служащих. Например, когда подразделению «Тактическая авиация», базирующемуся на заводе «Форт Уэрт», потребовались особые технологические возможности, оно обратилось за помощью к подразделению «Ракеты и космические системы», методы которого в области системотехники соответствуют мировому уровню и были подробно описаны в ходе выполнения программы «ЛМ21». Инженеры завода «Форт Уэрт» просто получили нужную им документацию, что позволило сэкономить около 700 тыс. долл. и 12 месяцев работы.

К концу 2000 г. ожидалось, что потенциальные сбережения, полученные в ходе осуществления программы «ЛМ21», составят от 800 млн. до 1 млрд. долл., тогда как по первоначальным планам они должны были составить всего 500 млн. долл., а по оценкам для 2002 г. они, вероятно, еще увеличатся и превысят 3 млрд. долл.

Использование компьютерных систем. Как было определено в ходе одного исследования, ВПК охотнее, чем гражданские предприятия, внедряют в производственные процессы нововведения в области информационных технологий [82, с. 61]. В 1990-е гг., по мере консолидации промышленности и в связи с бурным развитием информационных систем, ВПК продолжили интенсивно использовать информационные системы. В 1990-х гг. ВПК стремились применять интегрированные системы контроля, которые соединяют весь производственный процесс. Для этого они вступали в тесные отношения с крупнейшими производителями таких систем, как «БААН» и «С.А.П.». Главные преимущества, которые дают такие системы, - это единый источник данных о продукции и этапах производства; хранение всей информации, необходимой для упрощенного управления конфигурацией, производства и обслуживания систем; точный учет деталей, чертежей и инструментов, используемых для постройки конкретного варианта продукции, в основе которого лежит базовая модель, и их повторное использование; выполнение специальных заказов. Объем данных таких систем может быть значительным - база данных по продукции, производимой на заводе «Боинга» в Сент-Луисе, охватывает 3 млн. позиций в списке учетно-отчетных материалов [26] и позволяет через Интернет заказывать комплектующие у субподрядчиков. Стоимость таких систем может достигать 100 млн. долл.

Управление человеческими ресурсами. Дальнейший рост ВПК и сокращение расходов и времени выпуска продукции зависит от улучшения управления человеческими взаимоотношениями. Генеральный директор компании «Эллайд Сигнал» Лоренс Боссиди в часто цитируемом интервью журналу Harvard Business Review [44] заявил: «В конце концов, вы полагаетесь не на стратегии, а на людей... Сами по себе стратегии просты, а вот их осуществление - нет». Трансформация ВПК в 1990-х гг. ярко показывает важность организационного лидерства и управления человеческими ресурсами.

Пожалуй, самый яркий пример организационного лидерства - генеральный директор корпорации «Боинг» Филип Кондит. Предлагая кандидатуру Кондита, его предшественник, говоря о качествах, наиболее важных для следующего руководителя «Боинга», упоминал не только технические знания и опыт, но, в первую очередь, личные качества Кондита и его способность к общению. Кондит часто посещает цеха неофициально, «без галстука». Однажды он появился без сопровождения на месте конечной сборки самолета «Боинг-777» и попросил мастера оставить его наедине с рабочими, чтобы они могли говорить без опасения. Кондит предпочитает открытые дискуссии и неформальный подход. Чтобы помочь людям чувствовать свою принадлежность к команде, Кондит, например, заказал для сотрудников проекта разработки самолета «Боинг-777» одинаковые зеленые майки и поощрял носить их один день в неделю. Инженеров для обсуждения спорных вопросов приглашал к себе в гости. Наконец, он принимал участие в обсуждении таких мелочей, как бесшумное закрытие туалета на новых авиалайнерах. Два раза в год Филип Кондит принимает участие в «аудите» первых 250 должностей в корпорации. Если учесть, что Кондиту приходится рассматривать 5 кандидатов на каждую должность, то получается, что он отслеживает профессиональное развитие более тысячи высших руководителей корпорации.

Внимание руководства ВПК к кадровым вопросам продиктовано еще и тем, что оборонная промышленность в целом более интенсивно использует человеческий капитал, чем большинство других отраслей промышленности [95, с. 127]. Более того, рабочие оборонной промышленности получают

исключительно высокую заработную плату. В среднем рабочий в оборонной промышленности получает на 20% больше, чем рабочий на эквивалентной гражданской должности [68,с.22].

Наряду с этим ВПК сталкиваются с циклическим спросом. Ранее корпорация, получая новый контракт, сталкивалась с проблемой, как быстро набрать квалифицированный персонал для выполнения новой работы. Когда компания теряла контракт или просто заканчивала проект, она сталкивалась с проблемой избыточного персонала. Решение родилось в Южной Калифорнии, где действуют многие ВПК. Они начали «занимать» друг у друга команды рабочих.

Компания, которая проиграла в борьбе за контракт на создание истребителя, например, могла бы «сдать внаем» команду опытных рабочих той компании, которая этот контракт получила. Сами рабочие оставались бы при этом служащими первой компании. Такая практика получила название «Предоставление рабочих взаймы для национального развития» (англ. Lending Employees for National Development). Помимо того, что компания может избежать увольнений, она сохраняет ключевых служащих, не утрачивает свою способность участвовать в тендере на получение следующего контракта и расширяет опыт «сданных внаем» рабочих.

С другой стороны, сегодня те же ВПК сталкиваются с большими операционными рисками из-за нехватки важнейших человеческих ресурсов на уровне управляющих среднего звена и из-за недостаточной заинтересованности среди выпускников колледжей, объясняемой тем, что оборонная промышленность не обещает заметного карьерного роста или денежного вознаграждения. Хотя все отрасли промышленности вынуждены бороться за выпускников университетов, для оборонной промышленности это особенно трудно. Сегодня более 37% студентов технических специальностей, обучающихся в колледжах, не являются гражданами США и, следовательно, не могут быть приняты в ВПК; в 1987 г. доля таких студентов составляла 21%. Более того, в настоящее время оборонная промышленность не так популярна, как высоко конкурентные гражданские отрасли промышленности - компьютерная и биотехнологическая (см. таблицу 9). Таблица 9. Снижающийся интерес выпускников технических факультетов к авиакосмической/оборонной отрасли как месту работы Наиболее желательная работа в 1990 г. Наиболее желательная работа в 1998 г. 1. Биотехнологии и генетические науки 2.

Компьютеры и программное обеспечение 3.

Авиакосмическая/оборонная отрасль 4.

Телекоммуникации 1. Телекоммуникации 2.

Компьютеры и программное обеспечение 3.

Интернет (электронная коммерция) 4.

Биотехнологии и генетические науки

7. Авиакосмическая/оборонная отрасль Источник: 42, с. 14. Таким образом, сегодня для ВПК управление человеческим капиталом, особенно высококвалифицированным, становится одной из самых важных задач внутрифирменного управления. «Боинг», например, с целью хотя бы символически подчеркнуть значение корпоративной принадлежности посылает ежегодные отчеты не только своим акционерам, но и всем сотрудникам. Согласно новому плану поощрений, сотрудникам ежегодно будут предоставляться денежные премии в соответствии с выполнением годовых финансовых целей. «Боинг» также привлек 75 тыс. сотрудников компании к обсуждению условий конкуренции и поиску новых факторов успеха, создал фонд в размере 1 млрд. долл. для помощи всем сотрудникам компании в получении дополнительного образования и открыл ряд детских садов, расположенных недалеко от заводов компании.

Подводя итог изменениям в механизмах управления деятельностью ВПК, можно сделать два фундаментальных вывода. Во-первых, простого сокращения производственных мощностей было недостаточно для реализации потенциала консолидации ВПК, скорее, ВПК искали сложную формулу организационной архитектуры и прикладывали значительные усилия для поиска корпоративной синергии. Во-вторых, управленческие механизмы, используемые руководством ВПК для реорганизации, были необычайно разнообразны и затрагивали практически все области хозяйственной деятельности.

В России ситуация с внутриорганизационным управлением была полностью противоположной. Интерес наиболее способных бизнесменов и капитала изначально был сосредоточен на других областях экономики, которые позволяют получить быструю прибыль и не требуют таких больших и «длинных» инвестиций, как в оборонном комплексе. Нефтегазовая отрасль, черная и цветная металлургия были и остаются гораздо более привлекательными для современных управляющих, чем тяжелый бизнес в высокотехнологичном машиностроении. Поэтому механизмы

организационного управления на предприятиях оборонного комплекса России не претерпели значительных изменений, что значительно ослабило их потенциал.

Наравне с дефицитом руководителей сегодня в российских оборонных предприятиях существует серьезная кадровая проблема с рабочими. Средний возраст работающих на предприятиях ОПК составляет около 60 лет, а целый пласт молодых специалистов за последние десять лет был просто вымыт из оборонной отрасли. Особенно остро проблема стоит в Москве и Санкт- Петербурге, где существование относительно хороших возможностей для рабочих получить новое место работы в случае увольнения стимулировало быстрый отток персонала из оборонной промышленности. На периферии уровень занятости более стабилен из-за невостребованности на рынке гражданского труда, хотя даже здесь отмечалась нехватка квалифицированного инженерно-технического персонала на оборонных предприятиях. Поэтому по мере роста продаж российские оборонные предприятия могут столкнуться с серьезной нехваткой квалифицированных рабочих. 3.2. Система работы с субподрядчиками

Важным направлением реструктуризации оборонной промышленности является перестройка отношений ведущих ВПК с многочисленными субподрядчиками.

Производители крупных систем вооружений - это лишь вершина производственной цепочки. В основном, крупнейшие ВПК занимаются только производством ключевых подсистем, системной интеграцией и конечной сборкой. Субподрядчики делают большую часть подсистем и компонентов. Например, компания «Эллайд Сигнал» в 1993 г. получила материалы и комплектующие от 7 -10 тыс. поставщиков, на долю которых пришлось 60% расходов этой компании по оборонным подрядам. На долю поставщиков приходятся те же 60% стоимости военных авиационных двигателей компании «Пратт энд Уитни». Субподрядчики поглощают 75% стоимости производства самолета F-16 корпорации «Локхид Мартин». Доля участия субподрядчиков во всех закупках МО является ярким показателем важности этой более широкой промышленной базы (см. параграф 2.2).

Существует два основных вида субпоставок: закупки компонентов на свободном рынке (по каталогу) и адресные субпоставки. Первый вид применяется ведущими ВПК для закупок базовых, «элементарных»

компонентов, например электронных микросхем. Чем сложнее подсистема, тем чаще ее продажи осуществляются путем адресных субпоставок, когда субпоставщик с самого начала работает на вполне конкретного заказчика и ориентирует соответствующую часть своей производственной программы на его специфические требования. Необходимо отметить относительную стабильность взаимоотношений крупнейших ВПК со своими ключевыми партнерами, сложившуюся к началу 1990-х гг. Длительность сотрудничества крупнейших ВПК с наиболее важными субподрядчиками была существенно больше, чем длительность отношений гражданских корпораций с их поставщиками. Средняя длительность поставок оборонных субподрядчиков продукции своему крупнейшему заказчику превышала 16 лет [126, с. 321]. Более 60% крупнейших ВПК предоставляли техническую помощь своим субподрядчикам, охотно сотрудничая с ними при разработке новых систем, и оказывали им финансовую помощь [82,с. 66].

Проектирование и производство ВиВТ требует опыта и тесного сотрудничества многих компаний. Поэтому традиционные корпоративные границы не определяют структуры современных ВПК. Деловая база оборонных компаний состоит из множества «виртуальных компаний», у каждой из которых своя программа, свой контракт, своя сфера деятельности или свои возможности интеграции. В выпускаемой продукции операции, создающие добавленную стоимость, на 60% могут выполняться за стенами крупнейших ВПК, что приводит к необходимости четко определять внутренние деловые отношения. Таким образом, эффективная интеграция цепочки поставщиков является ключевым фактором, определяющим успех и системы, и производителя.

Несомненно, что в ходе корпоративной реструктуризации, начавшейся в первой половине 1990-х гг., ВПК не могли обойти вниманием систему работы с субподрядчиками и начали внутриорганизационную рационализацию производства и пересмотр круга субподрядчиков по каждому проекту [21, с 135]. Специалисты отмечают, что временной интервал между этими процессами составляет 2-3 года. После завершения интеграции каждой крупной корпорации следует уточнение списка внешних поставщиков, ибо консолидированная компания неизбежно обнаруживает, что часть производственных операций и технологий либо находятся уже внутри организации, либо становятся излишними по причине трансформации технологического профиля. Корпорация «Боинг», например, сформировала так называемые «команды интеграции», в чьи задачи входит определение функций, которые останутся внутри корпорации, и функций, которые будут выведены за пределы корпорации через субподряды. Основная тенденция в подборе команды поставщиков - найти таких партнеров, которые помогут ВПК, т.е. системному интегратору, сократить издержки по всему жизненному циклу продукции. Поэтому крупнейшие ВПК устанавливают отношения с теми поставщиками, которые обладают наиболее совершенными технологиями в своей узкой области и овладели процессом «интегрированной разработки систем», т.е. могут принять на себя большую ответственность за поставку технологически цельных и надежных подсистем.

По мере консолидации крупнейших ВПК не раз высказывалось мнение, что многие ВПК в поисках источников экономии сократят работу по субподрядам и начнут выполнять больше работ внутри. Так, например, поступила корпорация «Боинг», отказавшись от закупок фюзеляжа для вертолета «Апач» у субподрядчика «Теледайн Райен» и начав производство этого узла на собственных заводах, хотя ранее она не занималась подобным производством. Как было показано в параграфе 2.2, среди крупнейших ВПК подобные действия не являются доминирующей практикой. Более явственно прослеживается тенденция к углублению сотрудничества и установлению более стабильных и надежных партнерских отношений.

Таким образом, в 1990-х гг. уровень субконтрактов, заключаемых крупнейшими ВПК, возрос. Данные исследования стоимости субподрядов в отдельных системах вооружений, проведенного в 1965 г. компанией «Рэнд», показывают, что в те годы объем субподрядов составлял 40-45% работ [82, с. 67]. Это свидетельствует о долгосрочной тенденции повышающейся зависимости крупнейших ВПК от своих сетей субподрядчиков.

Одна из основных причин этой тенденции - экономия средств (как инвестиций в основные фонды, так и переменных затрат). После объединения корпорация «Локхид Мартин» смогла заказывать у субподрядчиков более крупные партии узлов, деталей, подсистем и тем самым сократила стоимость как единицы заказа, так и общей суммы заказанной продукции. В 1998 г. корпорация «Боинг» заключила 12 млн. контрактов на закупку 1,5 млрд. различных деталей, комплектующих и систем на общую сумму 37 млрд. долл. у более 30 тыс. поставщиков в 37 странах. Корпорация «Боинг» самостоятельно производит 52% деталей для своих самолетов и хочет уменьшить этот показатель до 48%. Руководство компании полагает, что она могла бы ежегодно экономить около 600 млн. долл. путем большей передачи работ по субподрядам.

Наряду с увеличением объема работ, передаваемых ВПК своим субподрядчикам, просматривается тенденция сокращения количества субподрядчиков, работающих с ВПК. В 1980-х гг. их общее количество оценивалось в 20 тыс., затем их численность значительно сократилась в результате снижения объемов продаж ВПК. В течение 1982-1997 гг. около 15 тыс. поставщиков прекратили производство оборонных компонентов. Корпорация «Боинг» заявила, что она хочет уменьшить свою цепочку поставщиков на 40% - до 18 тыс. компаний. Частично это объясняется тем, что у крупнейших ВПК возникла необходимость резко сократить список поставщиков по причинам собственного укрупнения [21, с. 135]. Очевидно, что 27 самостоятельных компаний, составивших впоследствии гигантскую корпорацию «Локхид Мартин», имели в сумме слишком много поставщиков даже для мегакомпании. Уже в течение первых месяцев после своей консолидации «Локхид Мартин» сократила количество субподрядчиков с 12,5

тыс. до 8 тыс. Специальное исследование, проведенное консалтинговой фирмой «Делойт эвд Туш» [133, с. 31] в начале 1998 г., показало, что 41% крупнейших ВПК планировали «значительно» сократить базу поставщиков, 48% - «незначительно» и лишь 11% не намеревались проводить изменений в корпусе поставщиков. По данным исследования, к 2003 г. база поставщиков в целом должна сократиться на 20-25%.

Это означает, что ведущие ВПК уменьшили количество своих «головных» субподрядчиков и одновременно начали больше привлекать их к выполнению производственных работ на субдоговорной основе. В этой новой системе основные субподрядчики оказались посредниками между малыми субподрядчиками, которым они предоставляют услуги системной интеграции, и крупнейшими ВПК, которым они поставляют собранные из компонентов модули (см. схему 4). Например, «Боинг» добился от своего поставщика, чтобы посадочные шасси для авиалайнера «Боинг-777» поступали на сборочные линии в трех контейнерах в интегрированном виде вместо 1 850 отдельных мелких узлов, подлежащих окончательной сборке в самой корпорации. Разумеется, после этого затраты «Боинга» на заказ, хранение, учет и сборку компонентов шасси резко снизились.

Поставщикам придется активизировать деятельность по снижению цен и повышению качества своей продукции. Лучшие поставщики получат большую долю бизнеса и более стабильный объем работы, причем повысится концентрация заказов у ведущих поставщиков. Однако не все крупнейшие ВПК склонны становиться зависимыми от единственного поставщика, и некоторые рыночные сегменты желают сохранить множественность поставок. Многие крупнейшие ВПК будут искать поставщиков, которые могли бы предложить более обширные, более интегрированные и более всеобъемлющие системы и проекты.

Таким образом, новые условия конкуренции предоставляют и новые возможности, но, с другой стороны, требуют четкого стратегического управления сетями поставщиков. В одном исследовании 177 оборонных и авиакосмических компаний [146, с. 39] исполнительным руководителям был задан вопрос, на что, по их мнению, в 1999 г. уйдет больше всего времени при общении с поставщиками. Для 43% респондентов главной проблемой будет вопрос стоимости; 36% опрошенных сказали, что большую часть их времени будут потреблять вопросы поставок. Долгосрочные соглашения с одним или двумя ведущими поставщиками являются основной, наиболее эффективной с точки зрения стоимости стратегией закупки сырья или комплектующих для преобладающего большинства, опрошенных (78%).

Вступая в новое десятилетие, характеризующееся неопределенностью спроса, ВПК развивают систему выполнения работ по субподрядам. Для того, чтобы повысить качество материалов и компонентов, снизить время циклов поставок и уменьшить затраты, связанные с ними, руководящие поставками сотрудники оборонных корпораций направляют свои усилия на достижение лучшего контроля над цепью поставщиков с помощью следующих ключевых мер: •

заключения с поставщиками субдоговоров о выполнении второстепенных видов работ; •

консолидирования базы поставок и налаживания более прочных отношений со своими поставщиками; •

заключения долгосрочных товарных договоров, гарантирующих стабильные поставки по низким ценам; •

использования методов «экономного производства»4, широко применяемых в автомобилестроении; •

глубокого интегрирования розничных и основных поставщиков в процессы разработки продукции, распространения по цепи поставщиков производственных методов, способствующих повышению их производительности.

Большие возможности для снижения затрат при закупке каталожной продукции для ВПК дают электронная коммерция и торговый обмен посредством сети Интернет. Корпорация «Юнайтед Текнолоджис», например, экономит до 40% средств при закупке офисных принадлежностей через Интернет-сайт FreeMarkets.com.

В 2000 г. компании «БАЕ Системс», «Боинг», «Локхид Мартин» и «Рейтеон», совместно закупающие комплектующие более, чем на 70 млрд. долл. ежегодно, создали торговую площадку в Интернете - Exostar.com1, чтобы способствовать глобальному торговому обмену в оборонной промышленности. Каждая из компаний владеет равной долей акций предприятия. Отдельная большая доля акций выделена для того, чтобы побуждать другие компании присоединяться к этому предприятию. В рамках этого соглашения никто не должен иметь контрольного пакета акций, и в соглашении могут участвовать промышленные компании независимо от их размера. За исключением чрезвычайно чувствительных военных технологий, через Exostar.com будет продаваться продукция, включающая комплектующие как для военной техники, так и для гражданской авиакосмической отрасли. В 2000 г. через Exostar.com было продано продукции более, чем на 400 млн. долл. [134, с. 45].

Какие преимущества ожидаются от нового торгового обмена через Интернет? Первое преимущество: торговый обмен упрощает для покупателей и продавцов процесс заключения сделки. Т.к. обмен через Интернет будет обслуживать всю оборонную промышленность, все компании получат возможность воспользоваться этим преимуществом. Ожидается значительное сокращение расходов на взаимодействие благодаря использованию единого электронного портала для получения и продажи производственных и непроизводственных материалов, комплектующих, технической документации и т.п. Обмен через Интернет предлагает полный спектр услуг: от запроса и предложений до закупок и доставки. Второе преимущество: глобальный торговый обмен через Интернет повысит производительность за счет уменьшения операционных издержек. Третье преимущество: он

стандартизирует процесс закупок. Открытая структура расчетов и основанные на стандартах возможности интеграции сделают обмен простым и легким в использовании. Любая компания может быстро присоединиться к системе глобального торгового обмена, использовать общие методы ведения дел и объединиться с глобальным электронным рыночным пространством поставщиков и заказчиков.

Подводя итог, можно заметить, что отношения между крупнейшими ВПК и субподрядчиками не приводят к их объединению в одно целое или их координации посредством рыночных сигналов. Следовательно, оборонная промышленность приняла (до некоторой степени) форму межфирменных сетей с ярко выраженным стратегическим центром.

Таким образом, за последние 10-15 лет отношения ведущих ВПК со своими поставщиками претерпели существенные изменения и теперь отличаются от вертикально-интегрированных корпораций и независимых фирм значительными организационными преимуществами. По мере улучшения деловых и технологических процессов поддержание эффективности цепочки поставок предоставляет решающее конкурентное преимущество. Сегодня основное внимание сосредоточено на вопросах сокращения сроков, приводящего к уменьшению расходов и повышению способности к реагированию. Хорошо понимаемые принципы организационной производительности и эффективности распространяются и применяются в цепочке поставок. Преуспевающие ВПК не только синхронизируют свою цепочку поставок, чтобы добиться конкурентного преимущества перед соперниками, но и так планируют будущие отношения с поставщиками, чтобы оптимизировать работу виртуальной организации в целом.

По России нет достоверных данных, но можно предположить, что ряд оборонных субподрядчиков просто прекратил существование или полностью переориентировался на гражданскую продукцию и, таким образом, не сможет поставлять подсистемы и комплектующие для военных нужд. Возможно, именно поэтому, в отличие от ВПК США, для российских оборонных предприятий приемлема стратегия вертикальной интеграции. 3.3.

Управление НИОКР и технологиями

С развитием военно-технической революции рост стоимости современного оружия во все большей степени определяется увеличением затрат на НИОКР. За послевоенный период расходы МО на НИОКР росли в 2,6 раза быстрее расходов на закупку военной продукции, что серьезно сказывалось на стоимости ВиВТ. С 1945 по 1985 г. средняя стоимость истребителей повысилась во всем мире на 10 000% [84,с. 23]. Экспоненциальный рост связан, в первую очередь, с растущей сложностью НИОКР.

Руководство МО всегда рассматривало финансирование НИОКР как вклад в будущее военное превосходство США. Сегодня вооруженные силы пожинают плоды финансирования, выделяемого на НИОКР в прошлом, и благодаря этому имеют самолеты-невидимки, высокоточное оружие, спутники глобальной системы позиционирования и другие системы, показавшие себя ценными в военных действиях последних лет. Успех нового высокотехнологичного вооружения при проведении операции в Персидском заливе и других недавних войн указывает на важность военных НИОКР для американского военного могущества и доказывает востребованность ВПК, занимающихся НИОКР.

После окончания холодной войны можно было ожидать, что, как в случае с закупками готовых ВиВТ, расходы на НИОКР будут снижены. Однако, как уже было показано в параграфе 1.3, государственные расходы на НИОКР остались практически на том же уровне (см. график 13). С другой стороны, объем финансирования НИОКР со стороны ВПК серьезно сократился. Реальное тому объяснение - консолидация и реструктуризация ВПК в 1990-х гг. Как показали практически все исследования, отношение «расходы на НИОКР/продажи» практически во всех случаях понижалось при проведении консолидации и реструктуризации [97,с.227].

Государство сохраняло расходы на НИОКР на неизменном уровне потому, что считало: оборонная промышленность не может быстро восстановить свой технологический потенциал, а инженеры не могут «перескочить» через одно поколение систем при возникновении новой угрозы и необходимости в передовых ВиВТ. Исследование возможностей военного использования новых технологий - это неизбежно длительный процесс. Может потребоваться два десятилетия или больше для того, чтобы превратить выдающееся открытие в такой отрасли, как, например, электроника, в реальные военные системы. График 13. Расходы на НИОКР

Данные по расходам МО представлены за 1980-2002 гг. в млн. долл. в цгнах2000 г.

Источник: Составлен по 135; данные по ВПК составлены из форм10К шести крупнейших подрядчиков. 4.5

4 3.5

3 2.5

о н

X

2 <и 2 =г о а 1.5

В

1 с m

0,5

0

ВПК, как и компании многих других высокотехнологичных секторов, зависят от НИОКР в достижении конкурентоспособности. Однако в оборонной промышленности есть свои особенности - здесь направление НИОКР и их финансирование практически полностью определяет МО.

На протяжении сорока лет после окончания Второй мировой войны стратегические технологии в Америке разрабатывались главным образом в контексте военных и космических программ. Это дало США мировое лидерство в сфере микроэлектроники, передовых компьютеров, авиации и космических средств, лазеров, ядерной энергии и полимеров, а также во многих других областях. Сегодня мир радикально изменился. Становление гражданского сектора как источника новых разработок, окончание холодной войны и сокращение расходов на оборону, активные инвестиции со стороны

зарубежных конкурентов в координированные инициативы частного сектора по разработке технологий являются типичными чертами новой ситуации.

Явное различие между военными и обычными технологиями, военной и гражданской экономикой существовало издавна. Но поскольку оборона все больше движется в сторону основанных на информации боевых действий, а информационная эпоха переместила гражданскую экономику в сферу высоких технологий, сегодня наблюдается растущее слияние технологий, используемых в гражданских и военных областях. Фактически, ежегодные перечни критических технологий, публикуемые МО и министерством торговли США, перекрываются более чем на 80%.

Следует особо подчеркнуть, что преимущества США во многих системах вооружений относятся не к уровню комплектующих, который очень трудно контролировать с точки зрения безопасности, но скорее к более контролируемому уровню систем. Например, хотя Япония и имеет полную возможность создавать большую часть элементов современной авиации, ей не хватает навыков системной интеграции, чтобы обеспечить эффективную работу двигателя, плоскостей и авионики как единого целого. Министр обороны Уильям Перри утверждал, что для поддержания технологического превосходства США «недостаточно контролировать продажу технологий, потому что в военном оборудовании, например, используется электроника, которая уже есть на международном рынке. Преимущество заключается не в компонентах, а скорее в системах, в обучении и опыте работы» [68,с. 97].

Несмотря на то, что в оборонной промышленности именно государство определяет объем и направление НИОКР, исследования и разработки жизненно важны для ВПК. В данном контексте НИОКР являются сферой для инвестиций, которые затем ВПК будут коммерциализировать через производство систем.

Работа профессора Надири [100] обобщила результаты 63 исследований в этой области, опубликованных известными экономистами и касающихся главным образом США, а также Японии, Канады, Франции и Германии. Рассматривая результаты этих исследований, Надири пришел к выводу, что в среднем проекты НИОКР давали 20-30% ежегодной прибыли. Это не означает, что каждый проект НИОКР имеет высокий или хотя бы положительный уровень прибыльности. Скорее, упомянутый уровень прибыльности имеют выбранные для анализа портфели научно-исследовательских проектов. Также следует указать, что чем более фундаментальными являются исследования, тем сложнее оценить их вклад в отдачу от НИОКР.

Часто НИОКР означают для ВПК не только объект для инвестиций, но просто «билет» для работы с МО: сама природа военно-промышленной базы подразумевает постоянное технологическое обновление. Для ВПК НИОКР играют, пожалуй, еще большую роль, чем для компаний из других отраслей промышленности. Более того, большинство руководителей ВПК, по меньшей мере до недавнего времени, - это инженеры, которые поднялись вверх по служебной лестнице. Перспективы корпоративного роста они обычно связывают с реинвестированием прибылей в НИОКР и поиском рыночной ниши, где львиная доля прибылей приходится на новые разработки. Однако также необходимо понимать, что инвестиции в НИОКР часто рассматриваются инвесторами негативно, и поэтому компании вынуждены инвестировать средства вопреки принципу краткосрочных прибылей [68,с. 59-59].

Оценить прибыльность инвестиций в НИОКР для ВПК очень сложно. Более возможно оценить саму логику инвестиций через процесс приобретений, который, как правило, разбивается на четыре этапа [63, с. 229]. 1.

Предварительная оценка концепций. Конкуренция, как правило, имеет место на стадии определения концепции, когда для участия на первом этапе отбирается ряд ВПК. Например, в рамках программы создания истребителя JSF на стадии предварительной оценки концепций было заключено более 24 контрактов с различными ВПК на основе более 150 предложений. «Боинг», «МакДоннелл Дуглас», «Нортроп Грумман» и «Локхид Мартин» рассматривались как головные подрядчики по этой программе. Следующие по объему контракты были заключены с единственными производителями двигателей в США - компаниями «Пратт энд Уитни» и «GE Авиационные

Двигатели». Остальные контракты, которые оценивались от 50 тыс. до 2,5 млн. долл., были направлены на разработку необходимой электроники, а также в рамках консалтинговых соглашений - на оценку предложений, сделанных головными подрядчиками. Цель большинства контрактов заключалась не в подготовке производственного цикла, а в обеспечении того, что истребитель будет создан на основе самых передовых и, в то же время, доступных с точки зрения стоимости технологиях. 2.

Детальная разработка концепции. Для полномасштабной разработки обычно выбирается один победитель (вертолет RAH-66), иногда и два - для более сложных систем (истребитель JSF). Если выбраны два подрядчика, то они стараются вложить в разработку и собственные деньги для победы в тендере. Например, при разработке истребителя JSF МО выделило обеим компаниям по 1 млрд. долл., но «Боинг» и «Локхид Мартин» вложили в НИОКР по этой программе по 1 млрд. долл. из собственных средств. Объем инвестиций, которые ВПК направляет на НИОКР на этом этапе, зависит от финансовых возможностей подрядчика и важности тендера для долгосрочной стратегии. 3.

Инженерная и производственная разработка, как правило, поручается одному подрядчику и полностью финансируется МО, на этом этапе подрядчик должен подготовить систему к серийному производству. 4.

Затем разработанная и подготовленная к производству система утверждается и входит в производственный цикл, в рамках которого МО чаще всего работает с одним производителем.

Таким образом, закупки - это процесс конкуренции НИОКР, за которым следует монополия на производство. Инновации могут быть обнаружены на тех этапах, где есть конкуренция и окончательный победитель еще не выбран. Руководство ВПК понимает это и инвестирует значительные собственные средства в разработку концепций и прототипов. МО часто оплачивает только половину или менее расходов ВПК, связанных с первыми двумя этапами, а руководство ВПК понимает, что они могут получить прибыль только на второй и третьей стадиях процесса закупок. Таким образом, если ВПК не стала победителем в тендере, она несет значительные экономические убытки (никто не возместит «Боингу» 1 млрд. долл., потраченных на подготовку двух летающих прототипов истребителя JSF), и, таким образом, создаются предпосылки к конкуренции и инновациям в системе военных НИОКР.

Следует также отметить, что при инвестировании в НИОКР подрядчики наравне с риском конкуренции сталкиваются с риском того, что конгресс США резко сократит финансирование программы [42, с. 15]. Таким образом, чтобы не вызвать дополнительное недовольство со стороны конгресса, ВПК вынуждены «конкурировать сами с собой», чтобы соответствовать заявленным техническим требованиям и себестоимости.

Безусловно, что система военных НИОКР и инноваций за последние время претерпела значительные изменения. Во время Второй мировой войны отдаленные лаборатории для проведения правительственных исследований, такие как Оук Ридж и Лос-Аламос, разрабатывали и совершенствовали вооружение, которое затем использовалось на полях сражений. После войны американская промышленность не отказалась от этого метода. Для корпоративного управления стало привычным возводить стену между исследованиями и проектированием с одной стороны и производством - с другой [64]. Удаленное подразделение НИОКР разрабатывало систему и затем передавало ее для коммерциализации специалистам по маркетингу. Такая стратегия оставалась популярной до тех пор, пока управляющие не осознали: большая часть новейших технологий, разрабатываемых в лабораториях, была коммерчески неприбыльна [119, с. 191]. Сегодня же основное направление трансформации НИОКР - это создание интегрированных проектнопроизводственных команд, которые находят гражданское применение разрабатываемым технологиям и системам, ускоряют процесс разработки и состыковывают идеи служб НИОКР и технологические возможности производственных подразделений.

ВПК также пытались применять метод венчурного финансирования. Например, корпорация «Боинг» выделила компании «Минг Капитал Лтд» более

100 млн. долл. для того, чтобы эта компания по своему усмотрению вкладывала эти средства в развитие передовых технологий, потенциально интересных для корпорации. Более того, «Боинг» активно использует доставшееся в наследство от «МакДоннелл Дуглас» подразделение «Мастерская Фантом» -

подразделение ищет прорывные технологические решения, которые заимствуют наиболее интересные идеи и модели из разных областей - истребительная авиация, противовоздушная оборона, радары, космические программы - и становятся универсальными для многих подразделений корпорации. Например, электроника, разработанная по гражданским авиационным проектам, в настоящее время адаптируется для применения в программе производства истребителя F/A-18. Использование этой технологии позволит на 50% снизить издержки, связанные с обслуживанием авионики истребителей. Кроме того, для данного проекта «Мастерская Фантом» разрабатывает наиболее передовые средства проектирования и промышленное оборудование с целью сократить сроки изготовления опытного образца и снизить стоимость компонентов.

Более того, ВПК, стремясь увеличить продажи на гражданских рынках, должны готовить свои подразделения НИОКР для работы над гражданскими проектами [75, с. 26]. Одна из характерных черт многих отраслей гражданской промышленности в 1990-х гг. - это ошеломляющая скорость перехода от одного поколения технологий к другому или поразительно быстрое переключение рынков с одной «новейшей» технологии на другую. Это вынуждает ВПК резко сокращать этапы проектирования.

Проведенное компанией «МакКинзи» исследование суммировало наблюдения о преимуществах первенства при выводе продукции на рынок [104, с. 157]. Первенство при выводе продукции на рынок дает несколько преимуществ: возможность определять цены (например с 20% надбавкой) благодаря монополистической позиции; возможность возместить расходы на разработку до того, как цены начнут падать из-за появления конкуренции; возможность раньше извлечь выгоду из экономии, обусловленной ростом масштабов производства, и из полученного опыта; возможность получить признание как надежный поставщик до того, как появятся конкуренты; возможность лидировать в следующем поколении технологий благодаря опыту, полученному в ходе продажи на рынке исходной продукции. Таким образом, незначительное преимущество в длительности этапа проектирования может внести существенный вклад в общую скорость вывода продукции на рынок уже через несколько циклов. Наиболее прогрессивные компании даже не ждут окончания жизненного цикла одного поколения продукции, они разрабатывают многочисленные поколения параллельно (например микропроцессоры).

При обсуждении системы военных НИОКР необходимо отметить, что сразу после окончания Второй мировой войны американская промышленная технологическая база была очень сильной, а научная база - относительно слабой. Сегодня налицо обратное: американская наука, фундаментальные исследования и система высшего образования являются сильнейшими в мире, тогда как технологическая база США становится относительно слабее.

Чтобы воспользоваться преимуществами производственных технологий, в первой половине 1990-х гг. японские компании мирового уровня направляли на разработку производственных технологий около 64% их общих расходов на НИОКР [68, с.188]; ведущие американские компании выделяли на это около 32% расходов на НИОКР, а МО - от 1 до 2%. В оборонном бюджете 2002 г. из выделенных на НИОКР 38 млрд. долл. только 350 млн. долл. направлено на явное финансирование определенных технологий процесса производства.

Необходимо также отметить повышающийся уровень глобализации НИОКР [73, с. 89] в сфере как фундаментальных (программа экспериментального самолета X-31), так и прикладных оборонных исследований и разработок (истребитель JSF). Корпорация «Боинг», например, открыла в Испании Центр исследований и технологий, вложив в его создание около 10 млн. долл. В сентябре 1993 г. «Боинг» открыл собственный Научно-технический центр в Москве, где сегодня работают около 200 российских инженеров.

Подводя итоги трансформации системы военных НИОКР, можно сделать следующие выводы. Во-первых, в связи с консолидацией ВПК значительно снизили объемы финансирования военных НИОКР, в то время как МО стремилось увеличить ответственность ВПК за результаты НИОКР. Во-вторых, монопольное положение в производстве систем не всегда ведет к снижению конкуренции в НИОКР. Когда представители конгресса США сделали запрос в МО по поводу того, не приведет ли монопольное положение «Локхид Мартин» в реализации программы JSF к тому, что другие компании не смогут участвовать в тендерах на разработку истребителя следующего поколения, представители МО ответили, что к тому времени навыки, полезные при создании JSF, могут уже устареть - истребители следующего поколения скорее всего будут беспилотными, и их разработка потребует иных навыков НИОКР, инженерных методов и производственных возможностей.

Пожалуй, самая серьезная угроза российскому ОПК заключается в практическом отсутствии программ НИОКР в 1990-х гг. Сегодня, например, концерн «Сухой» полностью зависит от экспорта разработанного в 1980-х гг. Су-27. Этот рынок может истощиться уже через 5-7 лет, а заменить его будет нечем. Наряду с решением проблемы инвестиций в НИОКР предстоит решать еще целый ряд проблем, как унаследованных со времен СССР (отставание в электронике и производственных технологиях), так и возникших в 1990-е гг. (например отставание в технологиях «стелс»). Единственный пример существенного влияния, оказанного технологическими разработками на ОПК в 1990-х гг., - это широкое использование компьютеров в административных целях [72]. Государству, как основному заказчику НИОКР, необходимо сосредоточиться на двух направлениях. Во-первых, это более жесткий контроль возврата платежей за НИОКР по экспортным контрактам серийных заводов. Во-вторых, это проведение программ разработки технологических возможностей, таких как программа создания истребителя пятого поколения, которая направлена не против реальных военных противников, а на развитие технологических и производственных возможностей. 3.4.

Управление качеством и повышение производительности

Принято считать, что оборонные предприятия выпускают продукцию высокого

качества. При этом редко кто задумывается о стоимости достижения необходимого уровня качества. Ценообразование по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль» не побуждает ВПК минимизировать себестоимость ВиВТ. В общем-то, любые проблемы, связанные с качеством, ВПК могут скорректировать за счет дополнительных расходов правительства.

В 1993 г. корпорация «Боинг» разработала систему отслеживания дефектов по всей линии производства самолетов. Она выявила 3,5 млн. дефектов, что составляет 52 дефекта на одно пассажирское кресло. Все дефекты, которые варьировали от вмятин и подтеков защитного слоя до невысверленных болтовых отверстий и плохо подогнанных деталей, были найдены и исправлены до того, как самолеты приняли на борт первых пассажиров. В 1993 г. решение этих проблем стоило 1 млрд. долл. - почти столько же, сколько составила вся годовая прибыль корпорации. По сравнению с машинами, выпускаемыми компанией «Тойота», это астрономически много. Конечно, массовое производство автомобилей намного проще, чем производство самолетов, но в компании «Тойота» на каждый автомобиль приходится менее одного дефекта - 0,75 или 0,15 дефекта на одно место.

Американская ассоциация качества [148, с. 58] определила, что стоимость плохого качества составляет 5,4-6,3% продаж сектора авиационных военных двигателей и 4,5-8,6% производства других авиационных комплектующих. Но это относится только к несоответствию техническим параметрам, что означает стоимость того, что сделано неправильно. Добавьте стоимость соответствия - т.е. такие виды деятельности, как инспектирование, испытание и переделка, - и общие расходы возрастут до 15-25% общих продаж. Руководство корпорации «Юнайтед Текнолоджис» оценивает ежегодные потери корпорации из-за «некачественности» выпускаемой продукции в 2 млрд. долл. Руководители корпораций «Эллайд Сигнал» и «Рейтеон» оценивают ликвидацию последствий выбраковки на всех этапах производства в 20% издержек компаний.

Эти данные относятся к самому началу 1990-х гг., после чего многие ВПК предприняли значительные шаги по улучшению качества и сегодня добились определенных результатов через привлечение рабочих к управлению, командный подход, интерактивное взаимодействие и усовершенствование рабочих мест. Рынки требовали качества, государственные чиновники, отвечающие за закупки, становились все более квалифицированными, глобализация порождала конкуренцию все большего масштаба. Давление со стороны стран Тихоокеанского бассейна ускорило движение ко всеобщему повышению качества и улучшению производственных процессов не только в оборонном секторе, но и во всей промышленности США.

В начале 1980-х гг. в оборонной промышленности начала распространяться концепция всеобщего управления качеством (TQM - от англ. Total Quality Management). Потенциальные практические выгоды в виде сокращения расходов, повышения качества и лучшего удовлетворения требований клиентов побуждают крупнейшие ВПК вкладывать миллионы долларов в обучение, покупку нового оборудования, чтобы повышать свою конкурентоспособность.

У TQM нет строгого определения, и его применение зависит от организационных задач, производимой продукции, специфики рынка и имеющейся рабочей силы. Тем не менее, большинство планов включает пункты, в которых практические результаты ориентированы на заказчика [112, с. 329]: 1) поощрять служащих больше участвовать в улучшении продукции; 2) разрабатывать разумные и простые проекты командами, объединяющими представителей различных областей, чтобы облегчить производство и техническое обслуживание и уменьшить количество дефектов; 3) поддерживать служащих, вносящих вклад в улучшение бизнес-процессов; 4) добиваться долгосрочной приверженности качеству со стороны высшего руководства; 5) использовать статистические методы для определения качества продукции.

Применение TQM - это трудная задача. Она требует целеустремленности высшего руководства, поскольку этот метод, как правило, противоречит представлениям большинства традиционных корпоративных культур.

Компании, которым не удается применять TQM из-за нерешительности, обычно воспринимают его как одну из преходящих причуд в стиле управления. Однако есть и те, кто смог преодолеть культурный шок и другие препятствия и в итоге сумел повысить производительность, - это компании «Мартин Мариетта», «МакДоннелл Дуглас», «Юнайтед Текнолоджис» и «Эллайд Сигнал».

Наиболее энергично TQM осуществляла «МакДоннелл Дуглас». Из-за неприбыльности производственных операций компания решила внедрять систему всеобщего управления качеством и начала с крупной реорганизации. В феврале 1989 г. компания упростила структуру управления и создала производственные команды для работы на заводе в Лонг Бич. Основное внимание было уделено созданию небольших рабочих команд на производственной линии и децентрализации власти до уровня этих команд. Руководство почувствовало, что рабочие команды должны получить полномочия принимать самостоятельные решения, потому что им легче найти возможности для повышения эффективности производства и качества благодаря личному опыту и знанию производственных проблем. Однако вскоре руководство изменило эту часть плана. Проблемы, возникшие в связи с отказом руководства от контроля и передачей его командам на производственном уровне, показали, что самый низший уровень, который мог действовать эффективно, был уровень подразделения. Даже несмотря на то, что руководство компании не применило свой исходный план полностью, оно достигло существенных улучшений в темпах производственных процессов наряду с формализацией деловых процессов, созданием многопрофильных команд и большим вниманием к качеству и удовлетворению клиентов.

Важнейшей составляющей TQM стали интегрированные команды [114, с 51;21, с. 85]. В начале 1990-х гг. завод корпорации «МакДоннелл Дуглас», производящий вертолеты «Апач», отказался от конвейерной сборки и перешел на метод сборки с помощью автономных рабочих бригад, соревнующихся между собой. Рабочие овладели смежными профессиями, что принесло им повышение заработка и снизило риск увольнения. Резко возросла эффективность производства: на сборку одного вертолета стало уходить 6 тыс. человеко-часов вместо 22 тыс. при старом методе сборки. В военных отраслях стало применяться еще одно организационно-управленческое достижение гражданской промышленности - соединение процессов проектирования и производства. Корпорация «Боинг» при производстве ракет МХ заимствовала этот метод у таких гражданских компаний, как «АТ&Т». Конструкторы и инженеры «Боинга» стали одновременно разрабатывать конструкцию и технологию производства изделий. Новый подход уменьшил возврат конструкторской документации на доработку и сократил наполовину время, необходимое для ввода в строй новых ВиВТ. Поскольку в процессе проектирования «закладывается» около 85% стоимости всего жизненного цикла оружия, объединение проектирования и производства способно обеспечить своеобразные «обратные связи», позволяющие пересматривать конструкцию системы в целях снижения будущих издержек производства.

Второй важнейшей составляющей TQM стали научные методы, использующие статистический контроль качества и адаптивную систему организационных ценностей и убеждений, которая сосредотачивает внимание и рабочих и руководства на полном отсутствии дефектов [76; 49]. В рамках этого подхода многие ВПК стали применять систему контроля по методике «6 сигма», представляющей собой высокоорганизованный процесс, который помогает сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Сигма - это статистическое понятие, определяющее, насколько тот или иной процесс отличается от совершенства. Если удастся выявить отклонение в процессе на ранней стадии технологического цикла, то затраты на возврат и переделку дефектной продукции будут не слишком большими. Но если дефектный продукт уже прошел сквозь весь производственный цикл, собрав по пути дополнительные дефекты, то издержки на его переделку, компенсацию морального ущерба клиента и т.д. вырастут в геометрической прогрессии. Эти издержки складываются в так называемую стоимость низкого качества. Одна из задач, решаемых с помощью системы «6 сигма», - борьба с вариативностью процессов и удержание ее в заданных минимальных рамках. Для некоторых корпораций, использующих систему «6 сигма», показатель 3,4 дефекта на миллион возможностей - далекий идеал. Такой уровень совершенства процессов достигается ценой невероятных усилий всех сотрудников, не говоря уже о значительных инвестициях. Однако некоторым компаниям удалось добиться снижения уровня дефектности и постепенно перейти на более высокий «сигма-уровень», что дало им реальное конкурентное преимущество. Например, программа «6 сигма» является краеугольным камнем стратегического плана компании «Рейтеон». Более 7 тыс. служащих компании обучались принципам программы «6 сигма», 527 человек завершили курс углубленного обучения. Служащие начали выполнять более 990 проектов в рамках этой программы. В 2000 г. программа «6 сигма» принесла компании 100 млн. долл. Более того, начиная с 1999 г. «Рейтеон» начал распространять программу «6 сигма» среди поставщиков, что позволит еще более повысить качество продукции компании.

Однако, несмотря на значительные успехи TQM в отдельных случаях, эта программа не рассматривается абсолютно всеми ВПК как универсальное решение. Некоторые полагают, что фокус этой программы - производственное качество - слишком узок. Более важный вопрос - повышение качества и уровня производительности не только в производстве, но и во всей организации. Отставание ВПК от конкурирующих гражданских отраслей прослеживается не только в управлении качеством. Например, оборот товарных запасов в ВПК составляет 4,9 раза в год, а в компьютерной отрасли - 8 раз в год [146,с. 39].

МО в 1990-х гг. провело ряд исследований и реализовало несколько программ по уменьшению расходов, целью которых являлся контроль или сокращение планируемых ВиВТ, находящихся либо на стадии разработки, либо в производстве. Наиболее значительным проектом стала программа «Экономного производства в авиакосмической промышленности» (англ. Lean Production in Aerospace Industry). [55,с.9].

«Экономное производство» - это система, берущая начало в

производственной модели японской автомобилестроительной компании «Тойота», характеризуемой очень низкими материально-производственными запасами и первоначальным качеством, а также отказом от большей части работ, не создающих добавленной стоимости. Профессор Бэбсон [34, с. 6] так суммирует отличительные черты завода, работающего в соответствии с принципами «экономного производства»: «Материально-технические запасы на «экономном» заводе собираются по принципу «точно вовремя», чтобы минимизировать требующийся контроль и выявлять испорченные детали еще перед тем, как они поступают на склад; объем незавершенной работы также резко сокращен, поэтому дефекты определяются немедленно, до того как ремонтные мастерские завода оказываются заполнены ими; объем «вспомогательных» видов деятельности (надзор, инспектирование, текущий ремонт) уменьшен, и количество основных специализированных ставок сокращено или они вообще ликвидированы, заменены командами разносторонне обученных рабочих, которые меняют рабочие места и принимают на себя ответственность за контроль качества, ремонт, обслуживание и профилактику».

Хотя «экономное производство» берет начало в автомобилестроительном секторе промышленности, его методы приняли и другие отрасли с целью улучшения своей работы. Ряд исследователей показали возможность применения этих методов в различных отраслях [151; 89; 55].

В 1993 г. ВВС попросили Массачусетский технологический институт изучить возможность приложения принципов «экономного производства» к американскому оборонному авиакосмическому сектору с целью улучшения технических характеристик и одновременного сокращения стоимости ВиВТ. В результате возник консорциум «Программа экономного авиакосмического производства» (англ. Lean Aerospace Initiative), состоящий из десяти

правительственных учреждений (включая ВВС), семнадцати ВПК, двух профсоюзов и Массачусетского технологического института. Основная цель консорциума - разработка и распространение на предприятиях авиакосмической отрасли «Модели экономного предприятия». Общие задачи программы - на 50% сократить время проектно-производственного цикла и стоимость будущих систем вооружения, одновременно улучшая техникоэксплуатационные характеристики [35].

В ходе реализации этой программы компании добились значительных достижений. Показательный пример - программа «экономного производства» корпорации «Локхид Мартин». Например, руководство одного из основных подразделений корпорации - компании «Локхид Мартин Авиационные Системы» - надеялось с помощью этой программы снизить в период 1999-2000 гг. издержки производства на 300 млн. долл.; сбережения авиакосмического сектора «Локхид Мартин» в этот период составят, как предполагается, 700 млн. долл. Одним их первых мероприятий программы стала частичная замена высшего управленческого звена подразделения новыми людьми.

Основное внимание на начальном этапе программы «экономного производства» новое руководство компании сосредоточило на тотальном переобучении ее сотрудников. К середине 1999 г. из 9 тыс. работников около половины прошли курсы переподготовки, на что было выделено свыше 80 тыс. часов рабочего времени. Только в 1998 г. 150 управляющих разного уровня участвовали в 4-дневных учебных семинарах с привлечением специалистов со стороны, в ходе которых у них формировалось необходимое для «экономного производства» мышление, а также приобретались навыки по его практической реализации. Особое внимание в программе уделяется идентификации «излишеств» на всех этапах проектирования и производства, а также определению способов их устранения. Прошедшие курс обучения управляющие сами становятся инструкторами и занимаются переобучением других управленцев.

Важными составляющими в реализации программы стали следующие радикальные изменения и инновации на микроуровне. •

Был ликвидирован беспорядок в производственных помещениях. Все коммунальные услуги - электричество, воздух, гидравлика - были перемещены под пол, чтобы ликвидировать сеть ненужных кабелей, покрывающих рабочее пространство. После этого были выброшены деревянные блоки, из которых состоял раньше пол, и пол был залит бетоном, а затем покрыт полиуретаном. Одновременно было проведено новое освещение и оборудованы новые рабочие места. •

Набор инструментов и деталей, используемых при сборке самолетов F-22 и JSF, раньше поставляемый в сумках (см. иллюстрацию 1А), теперь будет поставляться в специальных ящиках (см. иллюстрацию 1Б). Каждая деталь имеет свое место, и одного взгляда будет достаточно, чтобы предупредить рабочих: чего-то не хватает. •

НАСА поставило компании «Локхид Мартин» задачу уменьшить на несколько тонн вес огромного внешнего топливного бака многоразового транспортного космического корабля. Усилия компании застряли на последних 300 кг. В то время, как команда авторитетных инженеров пыталась использовать все более экзотические легкие материалы, один из производственных рабочих предложил прекратить красить бак. Белая краска добавляла 330 кг веса баку, жизнь которого в полете составляет около восьми минут и судьба - утонуть в Атлантическом океане.

Б. Новая система

Иллюстрация 1. Изменение в системе подачи инструментов и комплектующих

А. Старая система

Источник: 55, с. 34.

Анализ результатов, достигнутых «Локхид Мартин» в области производительности в результате осуществления программы «экономного

производства», показал значительное повышение эффективности производственных процессов в течение нескольких лет (см. таблицу 10). Таблица 10. Результаты реализация программы «экономного производства» в компании «Локхид Мартин Авиационные Системы» Планируемые

улучшения Небольшой цех экструзии (реальные улучшения) Машиностр. цех №1 (реальные улучшения) Электротех. цех №1 (реальные улучшения) Требуемые площади 30-70% 73% 35% 45% Передвижение деталей 50-90% 94% 94% 54% Производств. запасы 50-80% 99% 89% 66% Прям. людские затраты 30-70% 45% 50% 13% Брак 30-80% 50% 50% --//-- Пропускные мощности 60-80% 99% 99% 41% Источник: 80, с. 56. Важным в понимании распространения во всей оборонной промышленности

метода «экономного производства», используемого в военном

авиакосмическом секторе, стало исследование Джорджа Алеу [27].

Как показано в таблице 11, в ответ на вопрос о степени использования методов «экономности» для улучшения производственных процессов только 20% респондентов ответили, что они не использовали такие методы, тогда как остальные использовали их - в незначительной степени (32,5%) или довольно широко (15%). Таблица 11. Степень использования системы «экономности» Очень интенсивное (более 50% производственных программ) 15,0% Интенсивное (от 31% до 49% производственных программ) 2,5% Среднее (от 21% до 30% производственных программ) 30,0% Низкое (20% и меньше производственных программ) 32,5% Не используется 20,0% Источник: 27, с. 78. Когда респондентов спросили, высоки ли темпы революционных

нововведений в производственном процессе на их предприятиях, только 37,5% отвечающих в какой-то степени согласились с этим, тогда как 52,5% - не согласились. Эти данные показывают, что большинство ВПК считают свои производственные процессы устоявшимися, более пригодными для постоянных эволюционных улучшений. При ответе на вопрос о планировании труда 62,5% респондентов охарактеризовали способ организации производственных процессов и оборудования как позволяющий производить продукцию в небольших объемах рабочими группами. С другой стороны, 42,5% респондентов охарактеризовали производственные процессы на их предприятиях как поочередно располагающиеся рабочие центры. Только 10% респондентов охарактеризовали свою продукцию как непрерывно создаваемую в одном рабочем центре. Эти данные соответствуют концепции интегрированных производственных групп.

Что касается вопроса о повышении операционной производительности благодаря применению методов «экономности», то данные показывают, что 60% респондентов согласны с этим. Среди малых компаний эта доля составляет 54%, тогда как среди крупных компаний она составляет 63%. На вопрос, помогли ли принципы «экономности» усилиям по общему сокращению операционных расходов, 67,5% респондентов ответили утвердительно. Опять- таки, существует очень небольшое различие между малыми компаниями (69%) и крупными (67%), что позволяет предположить, что такое мнение не является функцией размера компании. Когда респондентов просили ответить, значительна ли стоимость потерь в производственных процессах, 90% респондентов ответили утвердительно. Этот показатель вновь незначительно варьировал между малыми и крупными компаниями - 92% и 89% соответственно.

Можно заметить, что наряду с сильной положительной корреляцией между фактором успеха применения методов «экономности», с одной стороны, и целеустремленностью высшего руководства и обучением рабочих - с другой, существует еще более сильная корреляция между фактором успеха применения методов «экономности» и целеустремленностью управляющих. Эти данные позволяют предположить, что, хотя важны обе переменные, целеустремленность управляющих является основным фактором улучшения операций, как и предполагалось в этом исследовании.

Наконец, когда обсуждались нововведения, большая доля респондентов (77,5%) согласилась с тем, что нововведения и постоянное улучшение вместе приводят к большему повышению производительности.

Таким образом, результаты исследования Джорджа Алеу [27] показывают, что 85% респондентов считают, что подход, основанный на принципах «экономности» и направленный на постоянное улучшение деятельности предприятий, может помочь ВПК улучшить производственные процессы, тогда как 15% респондентов заняли нейтральную позицию. Никто из опрошенных не ответил отрицательно. Методы «экономности» являются надежным источником постоянных улучшений деятельности предприятий, которые в конце концов приводят к созданию конкурентного преимущества в производстве. Однако для этого необходимо выполнение определенных условий, в частности, целеустремленности высшего руководства и обучения и тренировки рабочей силы. Целеустремленность руководства выражается главным образом в участии управляющих в разработке и осуществлении методов «экономности» и адекватном распределении ресурсов. Обучение сотрудников требует инвестиции в этот процесс на всех уровнях организации.

В течение последних шести лет консорциумом «Программы экономного авиакосмического производства» были накоплены значительные данные о результатах реализации принципов «экономного производства» в авиакосмической отрасли. Различные примеры реализации принципов «экономного производства» показывают возможность снижения стоимости систем до 60%, сокращения проектно-производственных циклов до 25% и повышения качества за счет повышения надежности и техникоэксплуатационных характеристик.

Как было показано выше, ВВС начинали «Программу экономного авиакосмического производства» с целью радикального сокращения стоимости производства ВиВТ. Однако данные о результатах реализации «экономного производства» на том или ином предприятии в течение долгого времени были несистематичными. Влияние программы «экономного производства» на общее снижение себестоимости ВиВТ и на оборонный бюджет было неясным. Поэтому МО поручило независимой организации - корпорации «Рэнд» - провести оценку программы «экономного производства». Можно кратко суммировать состояние на 1998 г. внедрения в военной авиастроительной промышленности принципов «экономного производства» [55,с. 65]. •

Почти все производители приняли принципы «экономного производства», что подтверждено документально назначением вице-президентов или директоров по «экономному производству», а также соответствующими инициативами по пересмотру расходов, направленными прежде всего на их сокращение. •

Почти у всех производителей уже были задействованы или запланированы пилотные проекты «экономного производства». •

Все производители, осуществлявшие такие пилотные проекты, сообщили о сокращении производственных площадей. •

Никто не внедрял методы «экономного производства» по всей производственной цепочке или даже в масштабах одного завода. •

Профсоюзы и рабочие на заводах, не имеющих профсоюзной организации, в конце концов приняли методы и принципы «экономного производства», т.к. они понимают, что гарантия их занятости зависит от способности компаний производить качественную авиационную продукцию военного назначения. Важно отметить, что интервью представителей корпорации «Рэнд» с

руководителями ВПК показали, что, несмотря на то, что крупнейшие ВПК являются частью «Программы экономного авиакосмического производства», давление со стороны МО стало основной причиной, побудившей их начать осуществлять пилотные программы по внедрению принципов «экономности».

Важнейший вывод исследования корпорации «Рэнд» заключается в том, что, хотя сбережения от пилотных проектов «экономного производства» по предположительным оценкам составляют до 50%, следовало бы высказываться более сдержанно и считать, что сбережения варьируют в интервале от 0% до 20%, учитывая традиционные оценки стоимости ВиВТ, основанные на привычных методах производства, и допуская, что принципы «экономности» применяются во всей производственной цепочке. Действительно, подрядчики и субподрядчики уже показали результативность ряда программ и пилотных проектов, и следует оказать особое доверие тем программам, которые привели к реальным измеримым сокращениям себестоимости. Тем не менее, прогноз возможного уровня сбережений в масштабе целого самолета, сделанный на основе сбережений, показанных в этих пилотных проектах и программах, будет, вероятно, слишком недостоверен и может включать повторный счет.

Серьезная проблема состоит в том, что большая часть усилий ВПК по внедрению принципов «экономности» направлена на уменьшение труда производственных рабочих, необходимого для производства и сборки. Когда руководителей ВПК спрашивали о внедрении методов «экономного производства», они чаще всего упоминали именно производственные зоны. Это сигнализирует об очень ограниченном понимании «экономности». По некоторым оценкам, на уровне крупнейших ВПК на непосредственный труд производственных рабочих приходится всего от 10% до 12% общих расходов авиакосмического производства. Даже сокращение на 50% времени производственного труда привело бы к уменьшению общей стоимости программы всего на 5-6%. Более сдержанные оценки (20% экономии производственных расходов) уже приводят к значительно более скромным числам (менее 2,5% экономии общих расходов).

Для действительного применения принципов «экономности» ВПК должны сосредоточиться и на других важнейших сферах, имеющих отношение к себестоимости продукции - таких, как закупаемые материалы и накладные расходы. На уровне крупнейших ВПК закупаемые материалы могут составлять до двух третей стоимости ВиВТ. Таким образом, внимание к экономии по всей цепочке поставок предлагает значительно больше возможностей для сокращения себестоимости продукции. Такие же возможности может предоставить план сокращения накладных расходов, потому что они могут быть в два раза больше, чем расходы на труд производственных рабочих.

Компании сообщили о многих результатах пилотных проектов «экономного производства», которые, как правило, осуществлялись в небольших отделах. Уменьшение непосредственного производственного труда в результате осуществления этих проектов было потрясающим. Однако эти проекты редко касались важнейших авиакосмических производственных процессов, и представленные сбережения производственного труда составляли малую долю общих расходов на производство. Проекты не внесли большого вклада в общее дело, потому что они не затрагивали важнейших областей расходов на заводах, так, что общие сбережения были невелики. Невозможно предсказать потенциальные сбережения для полностью «экономного» завода, потому что в секторе производства военных самолетов не существует ни одного примера такого предприятия. Сбережения от применения принципов «экономности» на уровне целой компании определить еще труднее. Более того, попытки корпорации «Рэнд» выяснить график распространения принципов «экономности» в масштабах завода, как правило, не были успешными.

Таким образом, исследование корпорации «Рэнд» [55] показало, что цели консорциума «Программа экономного авиакосмического производства» (значительное сокращение стоимости ВиВТ и проектно-производственных циклов) сегодня далеки от достижения. Тем не менее, уже можно говорить о снижении на 0-20% (в зависимости от программы) стоимости и времени разработки/производства. Корпорация «Локхид Мартин» уже уменьшила на 10% стоимость истребителя F-22 для МО, а для такой программы, как JSF, с общим объемом производства более 3 тыс. самолетов, это будет означать экономию миллиардов долларов. Продвижение вперед очевидно, и можно ожидать, что дальнейшая реализация программы принесет еще более весомые результаты. «Программа экономного авиакосмического производства» стала одной из самых успешных инициатив МО по работе с ВПК.

Следовательно, можно сделать вывод, что ВПК совместно с МО сделали значительный шаг вперед в области повышения качества и снижения стоимости ВиВТ. Безусловно, это повысит конкурентоспособность американских ВиВТ на международных рынках, а перенос навыков усилит позиции ВПК на гражданских рынках.

Сегодняшнее частичное отставание российских оборонных предприятий от зарубежных ВПК в качестве продукции во многом обусловлено отставанием в

производственных технологиях. Поэтому сочетание блеска конструкторской мысли и нищеты технологий довольно точно характеризует общее состояние российской оборонной промышленности. Например, сегодняшняя немодифицированная версия ПС-90А на 7% экономичнее двигателей «Роллс- Ройс» и на 4% - двигателей «Пратт энд Уитни». Но ее серьезный недостаток - неэффективное охлаждение второй ступени турбины - снижает надежность агрегата. Поэтому двигатель не выдерживает более 4,3 тыс. часов работы без капитального ремонта, тогда как западные аналоги работают в пять-шесть раз дольше. Однако более серьезные причины отставания в качестве и производительности связаны с невысоким уровнем организационного управления на оборонных предприятиях. Более того, создание единичных образцов, а не целой серии, не дает возможности найти все слабые места. С другой стороны, если рассматривать производительность, то необходимо отметить, что до сих пор на российских оборонных заводах системы собираются из деталей, сделанных еще в Советском Союзе. Постройка, например, «от и до» нового отечественного самолета в нынешних

экономических условиях обойдется в сумму, сопоставимую со стоимостью самолетов «Боинг» и «Эрбас». Таким образом, западные компании благодаря рационализации организационной и производственной деятельности смогли настолько снизить себестоимость систем, что сегодня это нивелирует низкую заработную плату российских рабочих. Возможно ли применение методов «экономного производства» на российских заводах? Несомненно - да, но для этого потребуется «управленческая революция». 3.5.

Выводы

Для реализации потенциала реструктуризации необходима значительная работа на микроуровне. Наиболее значительных выгод с точки зрения конкурентоспособности можно достичь только в том случае, если слившиеся компании совместно предпримут трудные шаги - такие, как сокращение рабочих мест, ликвидация дублирующих мощностей, рационализация производства с целью сосредоточения на ключевых компетенциях и организационные изменения с целью поощрения командной работы внутри корпораций и совместной работы с заказчиками. Другие ценные уроки перестройки управленческих механизмов ВПК состоят в следующем. •

После консолидации необходима перестройка управленческого механизма. Консолидация и соответствующее увеличение организационных уровней привело к тому, что руководители ВПК стали изолированы от неудач основных проектов. Передача сигнала происходит медленнее, а отфильтровывание сигналов происходит интенсивнее. Именно поэтому наряду с поиском корпоративной синергии американские ВПК стремились создать в своих корпорациях ряд крупных независимых стратегических сегментов, позволяющих избежать ненужной бюрократии. •

Как было показано во второй главе, ВПК не стремились создавать вертикально-интегрированные структуры, а начали развивать сложные сетевые формы организации бизнеса, что неизменно вызвало необходимость перестроить систему работы с субподрядчиками. Несмотря на общее увеличение субподрядных работ, количество поставщиков было сокращено - те, которые остались, стали своеобразными системными интеграторами подсистем для крупнейших ВПК. Преуспевающие ВПК не только синхронизируют свою цепочку поставок с целью добиться конкурентного преимущества, но так планируют будущие отношения с поставщиками, чтобы оптимизировать работу виртуальной организации в целом. Таким образом, ВПК и их важнейшие субподрядчики стали представлять собой некие экосистемы, благополучие которых зависит как от самих ВПК, так и от субподрядчиков. •

Крупнейшие ВПК, занятые консолидацией и интеграцией, в первой половине и середине 1990-х гг. значительно снизили свои инвестиции в НИОКР. Однако по мере завершения периода корпоративной реорганизации ВПК снова обратили свое внимание на эту сферу как на одну из главных составляющих их конкурентоспособности, что выразилось в ускорении трансформации самой системы НИОКР. Основное направление - создание интегрированных проектно-производственных команд, которые находят гражданское применение разрабатываемым технологиям и системам, ускоряют процесс разработки и состыковывают идеи служб НИОКР и технологические возможности производственных подразделений. •

Значимой инициативой ВПК в 1990-х гг. стало изменение отношения к качеству и повышение производительности, что было отражено в «Программе экономного производства». Уже сегодня можно говорить о снижении стоимости, времени разработки и производства до 20% в зависимости от программы. Несомненно, что это значительное движение вперед, и можно ожидать, что дальнейшая реализация программы принесет еще более весомые результаты. «Программа экономного производства» стала одной из самых успешных инициатив МО при работе с ВПК. Таким образом, можно сделать вывод, что ВПК совместно с МО сделали значительный шаг вперед по повышению качества и снижению стоимости ВиВТ. Это повысит конкурентоспособность американских ВиВТ на международных рынках, а в случае переноса навыков усилит позиции ВПК на гражданских рынках. •

Значительная часть сбережений, полученных в результате оптимизации работы ВПК во второй половине 1990-х гг., была передана МО в виде более низких цен на ВиВТ. Средства, сэкономленные в результате реорганизации системы работы с субподрядчиками корпорации «Боинг», были поделены поровну на три части и распределены между самой корпорацией, субподрядчиками и МО. 4.

<< | >>
Источник: БОЛЬШАКОВ З. А.. Основные тенденции развития военно-промышленных корпораций США в 1990-х годах. 2008

Еще по теме Глава III. Перестройка механизмов управления военнопромышленных корпораций:

  1. Глава III. Перестройка механизмов управления военнопромышленных корпораций
  2. Глава III. Перестройка механизмов управления военнопромышленных корпораций
- Информатика для экономистов - Антимонопольное право - Бухгалтерский учет и контроль - Бюджетна система України - Бюджетная система России - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики в России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инновации - Институциональная экономика - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Кризисная экономика - Лизинг - Логистика - Математические методы в экономике - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоговое право - Организация производства - Основы экономики - Политическая экономия - Региональная и национальная экономика - Страховое дело - Теория управления экономическими системами - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая безопасность - Экономическая география - Экономическая демография - Экономическая статистика - Экономическая теория и история - Экономический анализ -