<<
>>

Конверсия ВПК

В течение долгого времени деятельность ВПК, в основном, ограничивалась проектированием и производством систем, поставляемых МО. Традиционная прибыльность ВПК отражает, отчасти, их способность привести свои особые возможности в соответствие с поставленными перед ними оборонными задачами.

С другой стороны, за последние несколько десятилетий природа конкуренции на глобальных гражданских рынках изменилась намного значительнее, чем в оборонном секторе, и стала включать в себя такие аспекты, как снижение стоимости и повышение потребительского качества продукции, эффективный маркетинг и системы сбыта, гибкие производственные системы, вовлечение всего персонала предприятия в процесс управления и внедрения инноваций. Поэтому вопросы конверсии должны включать в себя не только вопросы НИОКР и производства.

Для выхода на гражданские рынки ВПК существует несколько стратегий: лицензирование технологий, приобретение гражданских предприятий, образование совместных предприятий с гражданскими компаниями и внутренняя разработка новой продукции. Лицензирование технологий не предполагает серьезного изменения в деятельности ВПК. Поглощение гражданских компаний также может не требовать от ВПК серьезных изменений. Тем более, что рыночная диверсификация путем поглощения, как показывают многочисленные исследования, менее успешна, чем диверсификация посредством внутренней разработки продукции [116, с. 43; 59,с. 24]. Как крупнейшие ВПК решали проблемы, связанные с интеграцией приобретенных предприятий, будет рассмотрено в третьей главе, а в этом параграфе будут обсуждаться вопросы выхода ВПК на гражданские рынки через совместные предприятия и внутреннюю разработку.

Уровень доступности информации не позволяет провести анализ на уровне «классического» определения конверсии как производства гражданской продукции на оборудовании, до этого используемого для производства ВиВТ.

Однако снижающаяся доля инвестиций в основные фонды в общем объеме расходов высокотехнологичных предприятий делает подобный анализ все менее важным по сравнению с анализом возможностей конверсии на организационном уровне. Инвестиции в высококвалифицированный персонал, НИОКР, работу с субподрядчиками, маркетинг и систему распространения сегодня составляют не только львиную долю расходов высокотехнологичных предприятий, но и определяют рыночный успех.

Существует три основных мнения относительно способности ВПК конкурировать на гражданских рынках.

Представители первой школы утверждают, что конверсия ВПК, особенно специализированных, невозможна [150; 90; 25]. Основываясь, главным

образом, на ряде примеров неудач конверсии, они приходят к выводу, что ВПК лучше всего умеют делать оружие, а если они не могут продолжать делать это в прежнем объеме, они должны просто уменьшить размеры компании. Системы вооружения - сложные, приспособленные к требованиям одного заказчика изделия. Эти особенности дают основание предположить, что между двумя производственными системами - гражданской и военной - не может быть практически никакой интеграции. Разделение военного и гражданского производства считается принятой большинством ВПК практикой. Это разделение распространяется от центрального офиса до цеха. Такие яркие примеры, как завод «Форт Уэрт» (производство истребителей F-16, F-22 и JSF), способствовали укреплению мнения, что оборонное производство осуществляется преимущественно на заводах, где не выпускается никаких гражданских систем. Более того, есть примеры отказа от существующих мощностей двойного назначения в пользу новых раздельных мощностей для военных и гражданских рынков. Так, «Локхид Мартин» решила закрыть свой интегрированный завод «Ист Виндзор» по производству спутников, чтобы построить новый, исключительно гражданский завод, одновременно выделяя отдельный завод для производства военных спутников. Исследователи отмечают следующие барьеры, препятствующие интеграции военного и гражданского бизнеса [91; 45; 58; 122; 68]: •

различия в философии проектирования: проектирование с учетом военных спецификаций приводит к созданию продукции, сверхсложной с точки зрения гражданских потребителей; •

различия в процессе производства: ограниченное производство сложных систем по сравнению с массовым производством простых товаров; •

различия в себестоимости и финансовой структуре, осложняющие достижение конкурентного для гражданских рынков ценового положения; •

различия в процессе продаж: знание, как получить государственный контракт и выполнить его, по сравнению с точным пониманием нужд высоко фрагментированного гражданского рынка; •

различия в сроках на разработку и выпуск продукции в государственных контрактах, по сравнению с рыночными временными окнами; •

различия в образовании и обучении основного персонала; •

различия в корпоративной культуре (стиль управления, ценности, методы управления человеческими ресурсами, система вознаграждений и т.

п.); •

способность обеспечить финансирование конверсионных проектов.

Эти различия показывают фундаментальные различия между навыками и знаниями, которыми владеют гражданские и военные компании и которые они используют, чтобы выжить на своих рынках. Таким образом, уникальная структура оборонного рынка и строгое регулирование, по мнению представителей первой школы, вынуждают компании изолировать оборонное производство. Более того, отсутствие конкуренции означает, что ВПК не склонны в такой же степени, как гражданские компании, инвестировать средства в новые технологии и методы управления, повышающие производительность и гибкость. Из-за этого производственные процессы ВПК с технологической и организационной точки зрения отстают от подобных процессов в гражданских компаниях, а сами ВПК не обладают достаточной гибкостью для выхода на гражданские рынки.

Представители второй школы, напротив, считают, что лишь немногие ВПК являются высоко специализированными и что препятствий для конверсии немного. Представители этой школы сосредотачивают внимание на синергии и экономии, обусловленной расширением сферы деятельности, которые возникают при общем использовании гражданских и оборонных ресурсов, а также на тех чертах ВПК, которые свойственны и другим промышленным предприятиям. Отдельное оборонное подразделение внутри корпорации имеет свое руководство. Однако такая организационная структура может не требовать физического разделения людей и мощностей, связанных с оборонным и гражданским производством. Так, корпорации обычно используют матричную структуру отчетности, в которой группы с одинаковыми функциональными обязанностями имеют двойную подотчетность: руководителю оборонной программы и руководителю функциональной области, например начальнику производственных операций. В такой матричной структуре разделение оборонной и гражданской деятельности может быть кажущимся из-за существования различных линий отчетности. Однако это не означает, что в организации на самом деле есть отдельные рабочие группы или мощности для двух подразделений.

Поэтому представители второй школы утверждают, что ВПК - это гибкие организации, которые могут успешно выйти на гражданские рынки, не тратя при этом много средств. Они не видят никаких серьезных проблем, связанных с конверсией, потому что, по их мнению, военная специализация - это «миф». Именно это слово использовали в своей известной работе экономисты Мэри Элен Келли и Тод Уоткинс [82, с. 54], чтобы описать трудности, с которыми сталкиваются сегодня ВПК. Приводимые ими примеры - это спутники компании «Хьюз» и двигатели компании «Пратт энд Уитни»: системы, созданные гибкими техническими командами, которые легко переходят от оборонных к гражданским проектам и не обеспокоены при этом проектными или производственными различиями. Исследование производителей подсистем и комплектующих [123, с. 227] показало, что в этих компаниях производственные мощности вообще полностью интегрированы, потому что некоторые комплектующие поступают для гражданских и оборонных предприятий. Производители конечной продукции, которые продают подобные высокопрофессиональные, изготовленные с учетом требований заказчика товары малыми партиями в обоих секторах, могут разработать и сделать их на одних и тех же мощностях. В этих случаях единственное различие состоит в том, что военное производство требует оформления дополнительной документации.

Представители третьей школы согласны с существованием препятствий для конверсии, но считают, что их можно преодолеть [61; 93; 145]. Эти экономисты признают налагаемые военной специализацией ограничения, очевидные в случае троллейбусов компании «Боинг-Вертол», но ценят и гибкость, проявленную компанией «Хьюз» при производстве спутников. Они утверждают, что оборонная специализация не является безнадежной «болезнью», что ее можно «вылечить» с помощью реорганизации ресурсов и привлечения внешней экспертной помощи. По их мнению, оборонная специализация вовсе не делает конверсию практически невозможной. Согласно теории обучения, возможности ВПК могут быть расширены с помощью сотрудничества, т.е. такой деятельности, где два партнера или более вносят свой вклад в виде различных ресурсов и знаний. Обучение может происходить в области производства, проектирования, в технической области, в НИОКР, организации и маркетинга. Обучение может быть расширено с помощью новых требований к производству, а также найма персонала, чьи знания дополняют знания оборонных инженеров. Даже и без сотрудничества компании могут учиться путем проб и ошибок.

Опыт конверсии ВПК в 1990-х доказывает правоту представителей третьей школы, демонстрируя, что специализация сама по себе не всегда мешает конверсии. Напротив, некоторые компании успешно произвели конверсию благодаря использованию похожих свойств военной и гражданской продукции и рынков. Однако одного только сходства недостаточно для объяснения успеха диверсификации. Интересно, что примеры успеха и провала конверсионных проектов можно найти в одних и тех же компаниях. Корпорация «Боинг» имела успех в гражданской авиакосмической промышленности, используя оборонные технологии из своих ранних программ производства военных реактивных самолетов, но не смогла создать надежные троллейбусы; корпорация «МакДоннелл Дуглас» не сумела организовать прибыльное подразделение «Компьютерных услуг», но удачно создала компанию «Витек» по испытанию лекарственных препаратов, которую затем продала за 150 млн. долл.

Часто высказывается предположение, что у интеграторов систем в сегментах связи и электроники больше возможностей для диверсификации, чем у производителей платформ и вооружения. Однако более пристальный взгляд на оборонную отрасль показывает, что стратегии крупных компаний невозможно полностью предсказать на основе одной только принадлежности тому или иному промышленному сегменту. Компании, специализирующиеся на платформах, такие как «Юнайтед Текнолоджис», устойчиво следуют по пути конверсии, тогда как компания «Лорал», специализирующаяся на военной электронике, не смогла найти стабильный гражданский рынок сбыта. Таким образом, барьеры на пути конверсии скорее находятся на уровне стратегического и организационного управления.

Существование барьеров, указанных исследователями, подтверждает и само руководство ВПК. В одном детальном исследовании 52 руководителей ВПК просили указать четыре наиболее значительных препятствия, с которыми сталкивалась их компания при попытке выйти на гражданские рынки [38] (см. график 9). Список возглавили такие препятствия, как недостаточный «опыт гражданского маркетинга», высокая «себестоимость» продукции и неразвитость «гражданских технологий». Факторы, связанные с внутренней готовностью компании к реструктуризации, реже всего воспринимаются как препятствия. Интересным стало то, что была получена очень низкая оценка «правительственных ограничений на использование технологий».

На основании этих данных можно сделать вывод, что один из основных вопросов, на которые необходимо дать ответ, заключается в следующем: можно ли использовать полученные в оборонном бизнесе знания и опыт так, чтобы создавать системы и услуги, имеющие экономическую ценность на гражданском рынке?

Военная специализация, ставящая перед ВПК ряд барьеров, одновременно дает им преимущества в сравнении с гражданскими компаниями. В том же исследовании [38] руководителей ВПК просили указать четыре ключевые компетенции, которые, по их мнению, были бы основными для успеха гражданской деятельности компании (см. график 10).

График 10. Частота встречаемости каждой компетенции в списке 4-х наиболее значительных компетенций 18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

ГО

Q_

О

Ш

I—

О

(D

Т

ц,

о

4а М сЙ X

Й / й/ / / S у

/ S / / / / / / й .

& й X .О® A® Jt- Й чїч X >

• у +°

А

Ч®Х

А

_0

у

ОУ

\®'

ч»

и

Источник: 38, с. 50. Чаще всего в качестве важнейшей ключевой компетенции упоминались «управление проектами», «конструкторские компетенции» и

«производственные технологии». Ни один респондент не оценил как важнейшие такие компетенции, как «каналы распространения» и «программное обеспечение».

Таким образом, по мнению самих руководителей ВПК, военная специализация ставит перед ними барьеры при выходе на гражданские рынки (в первую очередь, это отличная от гражданской ценовая структура и отсутствие опыта гражданского маркетинга и компетенций), а также дает компетенции, относящиеся к управлению проектами и производственным технологиям.

Анализ некоторых финансовых показателей 25 ведущих ВПК показывает, что в 1990-х гг. оборонная промышленность смогла увеличить продажи на гражданских рынках, тем самым компенсировав снижение объема оборонного

бюджета закупок МО (см. таблицу 5). Таблица 5. Зависимость от военных рынков 25 крупнейших ВПК США Общий оборотв 1989г. , млн долл Военные посіавкив 1989г. , мн. долл Долявоенных госіавокв общем обороте, в % Общий оборотв 1999г. , млн. долл. Военные гоотавкив 1999г. , млн долл Долявоенных

посгавокв

общем

обороте,в% 1. «МакД. Дуглас» 14 928 10 799 72 «Локхид Мартин» 25 500 17 800 70 2. «Дженер. Дайн.» 11 308 10 130 90 «Боинг» 58 000 16 250 28 3. «Дженер. Элек.» 60 841 9 851 16 «Рейтеон» 19 841 14 489 73 4. «Локхид» 11 027 8 796 80 «Дженер. Дайн.» 8 950 8 950 100 5. «Хьюз» 12 663 6 585 52 «Нортроп Грумм.» 8 995 6 000 66 6. «Боинг» 22 604 6 349 28 «ТРВ» 16 969 3 360 19 7. «Мартин Мар.» 6 462 5 688 88 «Юнайтед Текн.» 24 100 3 300 13 8. «Рейтеон» 9 806 5 333 54 «Литтон» 4 828 3 138 65 9. «Нортроп» 5 851 5 278 90 «Ханиуэлл» 23 500 2 400 10 10. «Юнайтед Текн.» 21 775 5 207 24 «Саинс Апплик.» 5 530 1 973 35 11. «Рокуэлл» 13 955 3 924 28 «НьюпортНю шигб» 1 863 1 826 98 12. «ТРВ» 8 183 3 507 43 «Текстрон» 11 600 1 500 12 13. «Вестингхаус» 14 319 3 404 24 «Дженер. Эл.» 111 630 1 500 1 14. «Литтон» 5 600 3 344 60 «Комп. Саэнсис» 9 370 1 470 16 15. «Грумман» 3 929 2 648 67 «ИТТ» 4 632 1 400 30 16. «Эллайд Сигнал» 13 313 2 609 20 «Юнайт. дефенс» 1 214 1 214 100 17. «Тексас Инстр.» 7 271 2 407 33 «Хьюз Электр. » 5 560 1 000 18 18. «Юнисис» 11 256 2 326 21 «Л-3 Комьюник.» 1 406 868 62 19. «Теннеко» 14 328 2 161 15 «Аллаинт Тек» 1 078 789 73 20. «Текстрон» 8 294 1 892 23 «Харис Корп.» 1 700 738 43 21. «ИТТ» 22 302 1 761 8 «ДайнКорп.» 1 345 727 54 22. «Ханиуэлл» 6 755 1 405 21 «Рокуэлл» 6 704 693 10 23. «Эф-Эм-Си» 3 832 1 226 32 «ДженКорп» 1 071 614 57 24. «Дж.ТЕ Корп.» 20 347 1 221 6 «АЛКОА Групп» 2 512 588 23 25. «Лорал» 1 323 1 048 79 «Веридиан» 610 543 89 Итого 332270 108899 33 358508 93 130 26 Источник: Доклады агентства «Дэфенс Ньюс» за 1989 и 1999 гг. «100 крупнейших ВПК». За этот период у 25 ведущих ВПК увеличились общие продажи и снизилась зависимость от обороны (с 33% до 26%). Продажи, не связанные с военным бизнесом, повысились приблизительно на 42 млрд. долл., в то время, как военный бизнес сократился на 15 млрд. долл., что в итоге дало общее увеличение реальных продаж на 26 млрд. долл.

Начиная с конца 1980-х гг., 6 из 25 ведущих ВПК успешно проводили стратегию, направленную на конверсию («Хьюз», «ТРВ», «Текстрон», «Тексас Инструментс», «Эф-Эм-Си» и «Компьютер Саэнсис»), для чего необходима была приверженность руководителей избранной стратегии, творческая реорганизация и акцент на внутреннюю разработку продукции. Например, компания «Хьюз» уделяла большое внимание интеграции своих производственных операций для создания гражданских и военных спутников, используя реальные возможности двойного применения технологий как в проектировании, так и в производстве. При работе с крупными клиентами в сегменте автомобильной электроники - с корпорацией «Дженерал Моторс» и другими - гражданское подразделение «Хьюз» привлекало технологии и опыт всей компании. Компания «ТРВ» с целью поощрения переноса технологий из своих оборонных и космических сегментов в автомобильные учредила в своем оборонном подразделении Центр автомобильных технологий. Сотрудники автомобильного подразделения в этом центре могли ознакомиться с технологиями, используемыми в оборонных и космических группах. Подобные примеры межсегментной интеграции и совместной разработки продукции можно увидеть и в компаниях «Текстрон» и «Тексас Инструментс». Шесть компаний, успешно применявших стратегию диверсификации, в своей деятельности полагались главным образом на внутреннюю разработку продукции. Однако из-за традиционного разделения оборонных и гражданских видов деятельности компании зачастую должны разрабатывать новые способы продажи, распространения продукции и обслуживания клиентов с помощью сотрудничества с компаниями, уже активно оперирующими на соответствующих рынках. Так, компания «Хьюз» при распространении своего товара «Директ ТВ» сотрудничала с ведущими компаниями в сфере бытовой электроники.

Таким образом, история реструктуризации ВПК подтверждает мнение, что следует быть очень осмотрительным, но, тем не менее, оптимистичным относительно перспектив конверсии военного производства. ВПК преодолели проблему специализации не только с помощью двойного использования производственных мощностей, но также с помощью сложного процесса, состоящего из найма новых служащих, сотрудничества с другими компаниями, использования правительственных программ и правительственных гражданских рынков, а также с помощью реорганизации ресурсов, направленной на придание большей гибкости компаний. Опыт реструктуризации показывает, что компании сталкиваются с трудным выбором и что их успех зависит от используемых управленческих методов и от реорганизации корпорации.

Задокументированная история конверсии ВПК слишком коротка и неполна, чтобы превратиться в четкий набор методов и руководств. Приведенные выше предположения о своеобразии оборонной промышленности и предлагаемые механизмы их преодоления большей частью являются гипотетическими. Методы ВПК были предметом многочисленных исследований. Однако после работы 40-летней давности, проведенной Пеком и Шерером [113], не появилось ни одного эмпирически точного исследования, в котором рыночная структура и производственные и организационные методы ВПК были бы систематически сравнены с рыночной структурой и методами производителей гражданских товаров. Как заметил Ганслер, удивительно мало информации доступно на уровне завода или компании [68, с. 29]. Тем не менее, анализ процесса конверсии ВПК США позволяет сформулировать ряд важных выводов.

• Способность изменяться. Некоторые компетенции ВПК являются потенциальными «убийцами» конкурентоспособности компаний на гражданских рынках. К ним относятся те навыки, которые уникальны для закупочных и эксплуатационных методов оборонной промышленности.

Такие компетенции могут настолько укорениться в организационной культуре оборонного бизнеса, что изменить их невозможно. Фактически, это барьер для введения новых навыков. Например, при исследовании ВПК среднего размера Фельдман [61] определил, что для успешной конверсии были более важны рыночные навыки (найм большего числа специалистов по маркетингу), чем технические (найм большего числа инженеров и техников). Чтобы процветать, предприятие в переходный период должно уравновешивать свои технические и рыночные навыки. Привычное мнение, что технических и инженерных активов никогда не будет достаточно, должно уступить место пониманию, что технические навыки являются профессиональным активом и должны соответствовать другим профессиональным активам (например, навыкам изучения рынка и маркетинга). Поэтому на макроуровне команда руководителей предприятия, находящегося в переходном состоянии, должна решить сложную нелинейную оптимизационную проблему: одновременно защищать старые и развивать новые навыки. При этом руководство постоянно сталкивается с огромным количеством краткосрочных проблем, решать которые оно должно с учетом противоречивых целей и интересов многочисленных внешних и внутренних заинтересованных сторон, находясь под давлением конкурентов в сокращающихся ключевых оборонных видах деятельности компании и одновременно пытаясь перераспределить свои ограниченные активы так, чтобы выйти на гражданские рынки.

• Связанная конверсия. При спаде ВПК часто принимали решение диверсифицироваться и начать производить вещи, далекие от обороны. Например, производить угольную суспензию («МакДоннелл Дуглас»), гитары («Каман Аэроспейс») и даже гробы («Теледайн Райен»). Такая стратегия в большинстве случаев не является успешной [38, с. 88]. Вместо этого следовало бы постепенно переходить на гражданские рынки, которые используют преимущества ключевых компетенций ВПК [94, с. 33]. Как правило, компании должны выходить на необоронные правительственные рынки или высоко регулируемые гражданские рынки, где можно использовать специфические возможности ВПК. Способность некоторых военных компаний проектировать и интегрировать сложные системы в условиях долгих циклов контракта - это ценное качество на таких рынках, как гражданское самолето- и ракетостроение, общественный транспорт, системы контроля воздушного движения и судостроение. В других областях, таких как медицинская визуализация и передача изображения, волоконная оптика и датчики состояния окружающей среды, ВПК имеют уникальные технологии и опыт проектирования.

• Сотрудничество с гражданскими компаниями. Сотрудничество с гражданскими компаниями часто является важнейшим фактором для развития новых технологий [66; 127; 61] и нередко наблюдается в тех ВПК, которые обладают организационной гибкостью, или в компаниях небольшого размера. Многие процветающие диверсифицирующиеся компании полагаются в своих усилиях, главным образом, на внутреннюю разработку. Однако из-за традиционного разделения оборонных и гражданских операций, компании часто должны разрабатывать новые гражданские возможности продажи, распространения и обслуживания своей продукции с помощью партнерств с компаниями, уже активными на нужных рынках. Успех крупнейших ВПК, вступивших на путь конверсии, часто был обусловлен сотрудничеством уже работающих в компании оборонных инженеров с инженерами, пришедшими из гражданских подразделений или компаний и имеющими необходимые рыночные знания. Так, успех разработанного компанией «Хьюз» спутника двойного назначения в большой степени зависел от работы доктора Джона Менделя, бывшего инженера гражданского машинного подразделения «Белл Лабс» корпорации «АТ&Т». Внешнюю помощь можно получить от государственных агентств, занимающихся экономическим развитием, консультантов и гражданских компаний. Внешняя помощь может ускорить разработку новых систем и способствовать переключению персонала и мощностей на производство продукции для гражданских рынков. Так, техническая помощь и финансирование для первого спутника компании «Хьюз» были предоставлены НАСА, оборонные закупки позволили разрабатывать компьютеры, проводимые МО закупки и государственная поддержка НИОКР помогли создать гражданское самолетостроение и другие отрасли промышленности.

• Государственная поддержка. Для успеха конверсии необходимы сильная национальная экономика и поддержка государства. О том, что сильная экономика помогла конверсии оборонной промышленности, уже говорилось в первой главе. О поддержке государства также упоминалось, здесь же рассматриваются конкретные примеры поддержки сближения военного и гражданского секторов промышленности. Политика правительства в области распределения контрактов может неумышленно препятствовать стремлению ВПК реализовать полный потенциал своих активов. Поскольку многие ВПК не имеют значительного притока независимых доходов для того, чтобы поддержать собственные исследования и разработки, разработанные ими технологии - это технологии, финансированные МО и ориентированные на конкретную задачу. Но когда ВПК все-таки вкладывает в финансирование НИОКР по контракту свои собственные ресурсы (смешанное финансирование), правительство может помешать ему использовать результаты в иных, не имеющих отношения к контракту целях. Даже когда использование интеллектуальной собственности, разработанной в рамках правительственного финансирования или смешанного финансирования, не ограничено, традиционная политика предоставления только неэксклюзивных прав устраняет любое потенциальное преимущество обладания такой собственностью. В последние два десятилетия эти отрицательные стимулы стали объектом внимания законодательства, поощряющего

коммерциализацию финансируемых правительством НИОКР, а также ряда принятых в начале 1990-х гг. программ, таких как Программа новейших технологий и Проект технологического реинвестирования. ВПК, работающие по этим программам, поощряют и даже вынуждают разрабатывать стратегии коммерциализации технологий. Но финансирование по этим программам ограничено разработкой «не полностью конкурентоспособных» технологий, с тем чтобы не предоставлять ВПК, получающему финансирование, преимущества перед его потенциальными конкурентами. На микроуровне правительственные программы также должны поощрять действия компаний, направленные на сотрудничество, сокращение накладных расходов и совместную работу со специалистами в области гражданского производства. Производственные сети, объединяющие компании в официальные деловые ассоциации, позволяют реализовывать преимущества сотрудничества. В сетях группы независимых компаний могут разделять общие накладные расходы, доступ к дорогостоящим технологиям и так сочетать возможности друг друга, чтобы выводить новую продукцию на новые рынки. Гражданские правительственные закупки могут стать стимулом для создания таких сетей, что уже имело место при осуществлении Проекта технологического реинвестирования, учитывая зависимость ВПК от закупочной способности правительственных организаций [110, с. 175].

• Человеческий фактор. Важность трансформации корпоративной культуры для успешной корпоративной трансформации часто отмечается в деловой литературе. В контексте оборонной конверсии это означает, что в долгосрочной перспективе наряду с налаживанием контактов с партнерами, привыкшими работать на том рынке, на который нацелена компания, необходимо повышение квалификации и переквалификация персонала для работы в новых областях. Технический персонал может успешно переходить от одного сектора к другому, но если намечена конверсия, то лучше сопровождать ее переводом технических специалистов в новые организации с иным руководством, иной иерархией и культурой, чем пытаться навязать исходной организации новые функции. Поскольку, в общем, не существует различий между формальным техническим опытом ученых и инженеров в обоих секторах, переносимость чисто технических навыков не является ограничивающим фактором. Таким фактором является перенос управленческих навыков, требующих интуитивного знания промышленности [30, с. 117]. Для конверсии важна сильная корпоративная культура, поощряющая каждого служащего предприятия понимать, что выживание зависит не только от технологий, но и от использования навыков предприятия и возможностей предложить технологические решения, которые полностью удовлетворят клиентов и одновременно обеспечат для стратегических клиентов конкурентное преимущество на их собственных рынках.

С учетом опыта конверсии США можно утверждать, что успех конверсии российского оборонно-промышленного комплекса вызывает сомнения. Основываясь на опыте конверсии ВПК США, можно сделать ряд выводов о причинах неудач конверсии в России. •

Несвязанность российской конверсии. Когда в марте 2000 г. Президент России В.В. Путин посетил Воронежский авиационный завод, ему с гордостью демонстрировали цех, в котором одновременно производились и самолеты ИЛ-96-300, и моторные катера. Самолеты и катера имеют двигатели, они сделаны из алюминия - на этом их сходство заканчивается; разные рынки, разные мотивации потребителей в выборе той или иной продукции, разные организационные подходы и т.д. Планирование программ конверсии российских оборонных предприятий было оторвано от формирования портфеля выпуска конкурентоспособной продукции. Предприятия получали конверсионные субсидии на разработку и выпуск образцов продукции в рамках отраслевых конверсионных программ, которые составлялись в центральных министерствах без комплексного анализа условий спроса и сравнительной конкурентоспособности новых товаров. •

Инициатива идет от правительства. За последние десять лет правительство России подготовило четыре программы конверсии. Однако все они направлены на реформирование по принципу «сверху вниз», т.е. правительство должно принять решение, а предприятия - выполнить это решение, несмотря на то, что многие из них уже приватизированы и преследуют в первую очередь коммерческие, а затем только государственные цели. Это особенно важно в случае «Программы реформирования обороннопромышленного комплекса», принятой в 2001 г. Таким образом, тогда как правительство США содействовало конверсии, начиная такие инициативы, как Проект технологического реинвестирования, и создавая, по сути, инкубационные условия для конверсии американских ВПК, правительство России шло по пути административно-командных методов.

• Низкое финансирование. Программы конверсии, даже при всех своих недостатках, могли принести результаты в условиях нормального финансирования. Однако хорошо известно, что ни советская (1988-1991 гг.), ни две российские государственные программы конверсии (1993-1995 гг., 1995-1997 гг.) не были выполнены с точки зрения объемов финансирования. В 1992 г. на конверсионную программу ОПК реально было выделено 42% средств, предусмотренных на эти цели федеральным бюджетом, в 1993 г. - 22%, в 1994 г. - 10%, а в 1995 г. - 18%. В отличие от США, где ВПК могли опираться на мощный государственный оборонный заказ, развитые финансовые рынки и сильную гражданскую экономику, российские оборонно-промышленные предприятия страдали от хронической нехватки ресурсов для финансирования конверсионных программ.

У российских оборонно-промышленных предприятий было, пожалуй, одноединственное преимущество перед американскими коллегами - слабая гражданская экономика, дающая им возможность быстро захватить гражданские рынки. Более того, было доказано, что в первой половине 1990х гг. российские оборонные предприятия достигли больших экономических успехов относительно российской экономики, чем ВПК США - относительно американской экономики [28, с. 507]. Однако разница в экономике США и России представляла это преимущество только в краткосрочной перспективе. ВПК США столкнулись с сильными конкурентами на гражданских рынках, но они смогли многому научиться и сформировать совместные предприятия с гражданскими компаниями для коммерциализации своих технологий. В России же многие гражданские рынки оказались захвачены иностранными компаниями из-за того, что российские оборонно-промышленные предприятия (как, впрочем, и российские гражданские компании) не смогли трансформироваться и начать выпуск необходимой российским потребителям продукции. 2.4.

<< | >>
Источник: БОЛЬШАКОВ З. А.. Основные тенденции развития военно-промышленных корпораций США в 1990-х годах. 2008

Еще по теме Конверсия ВПК:

  1. КОНВЕРСИЯ
  2. КОНВЕРСИЯ И ОБРАТНАЯ КОНВЕРСИЯ
  3. СНОВА О КОНВЕРСИИ И ОБРАТНОЙ КОНВЕРСИИ
  4. РИСК ПРИ КОНВЕРСИИ И ОБРАТНОЙ КОНВЕРСИИ
  5. Приложение Формулы
  6. 7.4. Причины изменения рынка жилья
  7. Конверсия ВПК
  8. Конверсия ВПК
  9. Подписка на акции нового выпуска, уменьшение нарицательной цены акций, п онижение процента (конверсия)
  10. ВЫНУЖДЕННАЯ КОНВЕРСИЯ
  11. КОНВЕРСИЯ АКЦИЙ
  12. КОНВЕРСИЯ В ФИНАНСАХ
  13. КОНВЕРСИЯ ВНЕШНЕГО ДОЛГА
  14. ЦЕНА КОНВЕРСИИ
  15. 2. Структура АПК, ВПК (ОПК), теневой экономики
- Информатика для экономистов - Антимонопольное право - Бухгалтерский учет и контроль - Бюджетна система України - Бюджетная система России - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики в России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инновации - Институциональная экономика - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Кризисная экономика - Лизинг - Логистика - Математические методы в экономике - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоговое право - Организация производства - Основы экономики - Политическая экономия - Региональная и национальная экономика - Страховое дело - Теория управления экономическими системами - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая безопасность - Экономическая география - Экономическая демография - Экономическая статистика - Экономическая теория и история - Экономический анализ -