<<
>>

Управление качеством и повышение производительности

Принято считать, что оборонные предприятия выпускают продукцию высокого

качества. При этом редко кто задумывается о стоимости достижения необходимого уровня качества.

Ценообразование по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль» не побуждает ВПК минимизировать себестоимость ВиВТ. В общем-то, любые проблемы, связанные с качеством, ВПК могут скорректировать за счет дополнительных расходов правительства.

В 1993 г. корпорация «Боинг» разработала систему отслеживания дефектов по всей линии производства самолетов. Она выявила 3,5 млн. дефектов, что составляет 52 дефекта на одно пассажирское кресло. Все дефекты, которые варьировали от вмятин и подтеков защитного слоя до невысверленных болтовых отверстий и плохо подогнанных деталей, были найдены и исправлены до того, как самолеты приняли на борт первых пассажиров. В 1993 г. решение этих проблем стоило 1 млрд. долл. - почти столько же, сколько составила вся годовая прибыль корпорации. По сравнению с машинами, выпускаемыми компанией «Тойота», это астрономически много. Конечно, массовое производство автомобилей намного проще, чем производство самолетов, но в компании «Тойота» на каждый автомобиль приходится менее одного дефекта - 0,75 или 0,15 дефекта на одно место.

Американская ассоциация качества [148, с. 58] определила, что стоимость плохого качества составляет 5,4-6,3% продаж сектора авиационных военных двигателей и 4,5-8,6% производства других авиационных комплектующих. Но это относится только к несоответствию техническим параметрам, что означает стоимость того, что сделано неправильно. Добавьте стоимость соответствия - т.е. такие виды деятельности, как инспектирование, испытание и переделка, - и общие расходы возрастут до 15-25% общих продаж. Руководство корпорации «Юнайтед Текнолоджис» оценивает ежегодные потери корпорации из-за «некачественности» выпускаемой продукции в 2 млрд.

долл. Руководители корпораций «Эллайд Сигнал» и «Рейтеон» оценивают ликвидацию последствий выбраковки на всех этапах производства в 20% издержек компаний.

Эти данные относятся к самому началу 1990-х гг., после чего многие ВПК предприняли значительные шаги по улучшению качества и сегодня добились определенных результатов через привлечение рабочих к управлению, командный подход, интерактивное взаимодействие и усовершенствование рабочих мест. Рынки требовали качества, государственные чиновники, отвечающие за закупки, становились все более квалифицированными, глобализация порождала конкуренцию все большего масштаба. Давление со стороны стран Тихоокеанского бассейна ускорило движение ко всеобщему повышению качества и улучшению производственных процессов не только в оборонном секторе, но и во всей промышленности США.

В начале 1980-х гг. в оборонной промышленности начала распространяться концепция всеобщего управления качеством (TQM - от англ. Total Quality Management). Потенциальные практические выгоды в виде сокращения расходов, повышения качества и лучшего удовлетворения требований клиентов побуждают крупнейшие ВПК вкладывать миллионы долларов в обучение, покупку нового оборудования, чтобы повышать свою конкурентоспособность.

У TQM нет строгого определения, и его применение зависит от организационных задач, производимой продукции, специфики рынка и имеющейся рабочей силы. Тем не менее, большинство планов включает пункты, в которых практические результаты ориентированы на заказчика [112, с. 329]: 1) поощрять служащих больше участвовать в улучшении продукции; 2) разрабатывать разумные и простые проекты командами, объединяющими представителей различных областей, чтобы облегчить производство и техническое обслуживание и уменьшить количество дефектов; 3) поддерживать служащих, вносящих вклад в улучшение бизнес-процессов; 4) добиваться долгосрочной приверженности качеству со стороны высшего руководства; 5) использовать статистические методы для определения качества продукции.

Применение TQM - это трудная задача. Она требует целеустремленности высшего руководства, поскольку этот метод, как правило, противоречит представлениям большинства традиционных корпоративных культур.

Компании, которым не удается применять TQM из-за нерешительности, обычно воспринимают его как одну из преходящих причуд в стиле управления. Однако есть и те, кто смог преодолеть культурный шок и другие препятствия и в итоге сумел повысить производительность, - это компании «Мартин Мариетта», «МакДоннелл Дуглас», «Юнайтед Текнолоджис» и «Эллайд Сигнал».

Наиболее энергично TQM осуществляла «МакДоннелл Дуглас». Из-за неприбыльности производственных операций компания решила внедрять систему всеобщего управления качеством и начала с крупной реорганизации. В феврале 1989 г. компания упростила структуру управления и создала производственные команды для работы на заводе в Лонг Бич. Основное внимание было уделено созданию небольших рабочих команд на производственной линии и децентрализации власти до уровня этих команд. Руководство почувствовало, что рабочие команды должны получить полномочия принимать самостоятельные решения, потому что им легче найти возможности для повышения эффективности производства и качества благодаря личному опыту и знанию производственных проблем. Однако вскоре руководство изменило эту часть плана. Проблемы, возникшие в связи с отказом руководства от контроля и передачей его командам на производственном уровне, показали, что самый низший уровень, который мог действовать эффективно, был уровень подразделения. Даже несмотря на то, что руководство компании не применило свой исходный план полностью, оно достигло существенных улучшений в темпах производственных процессов наряду с формализацией деловых процессов, созданием многопрофильных команд и большим вниманием к качеству и удовлетворению клиентов.

Важнейшей составляющей TQM стали интегрированные команды [114, с 51;21, с. 85]. В начале 1990-х гг. завод корпорации «МакДоннелл Дуглас», производящий вертолеты «Апач», отказался от конвейерной сборки и перешел на метод сборки с помощью автономных рабочих бригад, соревнующихся между собой.

Рабочие овладели смежными профессиями, что принесло им повышение заработка и снизило риск увольнения. Резко возросла эффективность производства: на сборку одного вертолета стало уходить 6 тыс. человеко-часов вместо 22 тыс. при старом методе сборки. В военных отраслях стало применяться еще одно организационно-управленческое достижение гражданской промышленности - соединение процессов проектирования и производства. Корпорация «Боинг» при производстве ракет МХ заимствовала этот метод у таких гражданских компаний, как «АТamp;Т». Конструкторы и инженеры «Боинга» стали одновременно разрабатывать конструкцию и технологию производства изделий. Новый подход уменьшил возврат конструкторской документации на доработку и сократил наполовину время, необходимое для ввода в строй новых ВиВТ. Поскольку в процессе проектирования «закладывается» около 85% стоимости всего жизненного цикла оружия, объединение проектирования и производства способно обеспечить своеобразные «обратные связи», позволяющие пересматривать конструкцию системы в целях снижения будущих издержек производства.

Второй важнейшей составляющей TQM стали научные методы, использующие статистический контроль качества и адаптивную систему организационных ценностей и убеждений, которая сосредотачивает внимание и рабочих и руководства на полном отсутствии дефектов [76; 49]. В рамках этого подхода многие ВПК стали применять систему контроля по методике «6 сигма», представляющей собой высокоорганизованный процесс, который помогает сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Сигма - это статистическое понятие, определяющее, насколько тот или иной процесс отличается от совершенства. Если удастся выявить отклонение в процессе на ранней стадии технологического цикла, то затраты на возврат и переделку дефектной продукции будут не слишком большими. Но если дефектный продукт уже прошел сквозь весь производственный цикл, собрав по пути дополнительные дефекты, то издержки на его переделку, компенсацию морального ущерба клиента и т.д. вырастут в геометрической прогрессии. Эти издержки складываются в так называемую стоимость низкого качества. Одна из задач, решаемых с помощью системы «6 сигма», - борьба с вариативностью процессов и удержание ее в заданных минимальных рамках. Для некоторых корпораций, использующих систему «6 сигма», показатель 3,4 дефекта на миллион возможностей - далекий идеал. Такой уровень совершенства процессов достигается ценой невероятных усилий всех сотрудников, не говоря уже о значительных инвестициях. Однако некоторым компаниям удалось добиться снижения уровня дефектности и постепенно перейти на более высокий «сигма-уровень», что дало им реальное конкурентное преимущество. Например, программа «6 сигма» является краеугольным камнем стратегического плана компании «Рейтеон». Более 7 тыс. служащих компании обучались принципам программы «6 сигма», 527 человек завершили курс углубленного обучения. Служащие начали выполнять более 990 проектов в рамках этой программы. В 2000 г. программа «6 сигма» принесла компании 100 млн. долл. Более того, начиная с 1999 г. «Рейтеон» начал распространять программу «6 сигма» среди поставщиков, что позволит еще более повысить качество продукции компании.

Однако, несмотря на значительные успехи TQM в отдельных случаях, эта программа не рассматривается абсолютно всеми ВПК как универсальное решение. Некоторые полагают, что фокус этой программы - производственное качество - слишком узок. Более важный вопрос - повышение качества и уровня производительности не только в производстве, но и во всей организации. Отставание ВПК от конкурирующих гражданских отраслей прослеживается не только в управлении качеством. Например, оборот товарных запасов в ВПК составляет 4,9 раза в год, а в компьютерной отрасли - 8 раз в год [146,с. 39].

МО в 1990-х гг. провело ряд исследований и реализовало несколько программ по уменьшению расходов, целью которых являлся контроль или сокращение планируемых ВиВТ, находящихся либо на стадии разработки, либо в производстве. Наиболее значительным проектом стала программа «Экономного производства в авиакосмической промышленности» (англ. Lean Production in Aerospace Industry). [55,с.9].

«Экономное производство»              - это система, берущая начало в

производственной модели японской автомобилестроительной компании «Тойота», характеризуемой очень низкими материально-производственными запасами и первоначальным качеством, а также отказом от большей части работ, не создающих добавленной стоимости. Профессор Бэбсон [34, с. 6] так суммирует отличительные черты завода, работающего в соответствии с принципами «экономного производства»: «Материально-технические запасы на «экономном» заводе собираются по принципу «точно вовремя», чтобы минимизировать требующийся контроль и выявлять испорченные детали еще перед тем, как они поступают на склад; объем незавершенной работы также резко сокращен, поэтому дефекты определяются немедленно, до того как ремонтные мастерские завода оказываются заполнены ими; объем «вспомогательных» видов деятельности (надзор, инспектирование, текущий ремонт) уменьшен, и количество основных специализированных ставок сокращено или они вообще ликвидированы, заменены командами разносторонне обученных рабочих, которые меняют рабочие места и принимают на себя ответственность за контроль качества, ремонт, обслуживание и профилактику».

Хотя «экономное производство» берет начало в автомобилестроительном секторе промышленности, его методы приняли и другие отрасли с целью улучшения своей работы. Ряд исследователей показали возможность применения этих методов в различных отраслях [151; 89; 55].

В 1993 г. ВВС попросили Массачусетский технологический институт изучить возможность приложения принципов «экономного производства» к американскому оборонному авиакосмическому сектору с целью улучшения технических характеристик и одновременного сокращения стоимости ВиВТ. В результате возник консорциум «Программа экономного авиакосмического производства»              (англ. Lean Aerospace Initiative), состоящий из десяти

правительственных учреждений (включая ВВС), семнадцати ВПК, двух профсоюзов и Массачусетского технологического института. Основная цель консорциума - разработка и распространение на предприятиях авиакосмической отрасли «Модели экономного предприятия». Общие задачи программы - на 50% сократить время проектно-производственного цикла и стоимость будущих систем вооружения, одновременно улучшая техникоэксплуатационные характеристики [35].

В ходе реализации этой программы компании добились значительных достижений. Показательный пример - программа «экономного производства» корпорации «Локхид Мартин». Например, руководство одного из основных подразделений корпорации - компании «Локхид Мартин Авиационные Системы» - надеялось с помощью этой программы снизить в период 1999-2000 гг. издержки производства на 300 млн. долл.; сбережения авиакосмического сектора «Локхид Мартин» в этот период составят, как предполагается, 700 млн. долл. Одним их первых мероприятий программы стала частичная замена высшего управленческого звена подразделения новыми людьми.

Основное внимание на начальном этапе программы «экономного производства» новое руководство компании сосредоточило на тотальном переобучении ее сотрудников. К середине 1999 г. из 9 тыс. работников около половины прошли курсы переподготовки, на что было выделено свыше 80 тыс. часов рабочего времени. Только в 1998 г. 150 управляющих разного уровня участвовали в 4-дневных учебных семинарах с привлечением специалистов со стороны, в ходе которых у них формировалось необходимое для «экономного производства» мышление, а также приобретались навыки по его практической реализации. Особое внимание в программе уделяется идентификации «излишеств» на всех этапах проектирования и производства, а также определению способов их устранения. Прошедшие курс обучения управляющие сами становятся инструкторами и занимаются переобучением других управленцев.

Важными составляющими в реализации программы стали следующие радикальные изменения и инновации на микроуровне.

  • Был ликвидирован беспорядок в производственных помещениях. Все коммунальные услуги - электричество, воздух, гидравлика - были перемещены под пол, чтобы ликвидировать сеть ненужных кабелей, покрывающих рабочее пространство. После этого были выброшены деревянные блоки, из которых состоял раньше пол, и пол был залит бетоном, а затем покрыт полиуретаном. Одновременно было проведено новое освещение и оборудованы новые рабочие места.
  • Набор инструментов и деталей, используемых при сборке самолетов F-22 и JSF, раньше поставляемый в сумках (см. иллюстрацию 1А), теперь будет поставляться в специальных ящиках (см. иллюстрацию 1Б). Каждая деталь имеет свое место, и одного взгляда будет достаточно, чтобы предупредить рабочих: чего-то не хватает.
  • НАСА поставило компании «Локхид Мартин» задачу уменьшить на несколько тонн вес огромного внешнего топливного бака многоразового транспортного космического корабля. Усилия компании застряли на последних 300 кг. В то время, как команда авторитетных инженеров пыталась использовать все более экзотические легкие материалы, один из производственных рабочих предложил прекратить красить бак. Белая краска добавляла 330 кг веса баку, жизнь которого в полете составляет около восьми минут и судьба - утонуть в Атлантическом океане.

 

Б. Новая система

Б. Новая система

  

 

Иллюстрация 1. Изменение в системе подачи инструментов и комплектующих

Иллюстрация 1. Изменение в системе подачи инструментов и комплектующих

   А. Старая система

Источник: 55, с. 34.

Анализ результатов, достигнутых «Локхид Мартин» в области производительности в результате осуществления программы «экономного

производства», показал значительное повышение эффективности производственных процессов в течение нескольких лет (см. таблицу 10).

Таблица 10. Результаты реализация программы «экономного производства» в компании «Локхид Мартин Авиационные Системы»

Планируемые

улучшения

Небольшой цех экструзии (реальные улучшения)

Машиностр. цех №1 (реальные улучшения)

Электротех. цех №1 (реальные улучшения)

Требуемые площади

30-70%

73%

35%

45%

Передвижение деталей

50-90%

94%

94%

54%

Производств. запасы

50-80%

99%

89%

66%

Прям. людские затраты

30-70%

45%

50%

13%

Брак

30-80%

50%

50%

--//--

Пропускные мощности

60-80%

99%

99%

41%

Источник: 80, с. 56.

Важным в понимании распространения во всей оборонной промышленности

метода              «экономного              производства»,              используемого в военном

авиакосмическом секторе, стало исследование Джорджа Алеу [27].

Как показано в таблице 11, в ответ на вопрос о степени использования методов «экономности» для улучшения производственных процессов только 20% респондентов ответили, что они не использовали такие методы, тогда как остальные использовали их - в незначительной степени (32,5%) или довольно широко (15%).

Таблица 11. Степень использования системы «экономности»

Очень интенсивное (более 50% производственных программ)

15,0%

Интенсивное (от 31% до 49% производственных программ)

2,5%

Среднее (от 21% до 30% производственных программ)

30,0%

Низкое (20% и меньше производственных программ)

32,5%

Не используется

20,0%

Источник: 27, с. 78.

Когда респондентов спросили, высоки ли темпы революционных

нововведений в производственном процессе на их предприятиях, только 37,5% отвечающих в какой-то степени согласились с этим, тогда как 52,5% - не согласились. Эти данные показывают, что большинство ВПК считают свои производственные процессы устоявшимися, более пригодными для постоянных эволюционных улучшений. При ответе на вопрос о планировании труда 62,5% респондентов охарактеризовали способ организации производственных процессов и оборудования как позволяющий производить продукцию в небольших объемах рабочими группами. С другой стороны,              42,5% респондентов охарактеризовали производственные процессы на их предприятиях как поочередно располагающиеся рабочие центры. Только 10% респондентов охарактеризовали свою продукцию как непрерывно создаваемую в одном рабочем центре. Эти данные соответствуют концепции интегрированных производственных групп.

Что касается вопроса о повышении операционной производительности благодаря применению методов «экономности», то данные показывают, что 60% респондентов согласны с этим. Среди малых компаний эта доля составляет 54%, тогда как среди крупных компаний она составляет 63%. На вопрос, помогли ли принципы «экономности» усилиям по общему сокращению операционных расходов, 67,5% респондентов ответили утвердительно. Опять- таки, существует очень небольшое различие между малыми компаниями (69%) и крупными (67%), что позволяет предположить, что такое мнение не является функцией размера компании. Когда респондентов просили ответить, значительна ли стоимость потерь в производственных процессах, 90% респондентов ответили утвердительно. Этот показатель вновь незначительно варьировал между малыми и крупными компаниями - 92% и 89% соответственно.

Можно заметить, что наряду с сильной положительной корреляцией между фактором успеха применения методов «экономности», с одной стороны, и целеустремленностью высшего руководства и обучением рабочих - с другой, существует еще более сильная корреляция между фактором успеха применения методов «экономности» и целеустремленностью управляющих. Эти данные позволяют предположить, что, хотя важны обе переменные, целеустремленность управляющих является основным фактором улучшения операций, как и предполагалось в этом исследовании.

Наконец, когда обсуждались нововведения, большая доля респондентов (77,5%) согласилась с тем, что нововведения и постоянное улучшение вместе приводят к большему повышению производительности.

Таким образом, результаты исследования Джорджа Алеу [27] показывают, что 85% респондентов считают, что подход, основанный на принципах «экономности» и направленный на постоянное улучшение деятельности предприятий, может помочь ВПК улучшить производственные процессы, тогда как 15% респондентов заняли нейтральную позицию. Никто из опрошенных не ответил отрицательно. Методы «экономности» являются надежным источником постоянных улучшений деятельности предприятий, которые в конце концов приводят к созданию конкурентного преимущества в производстве. Однако для этого необходимо выполнение определенных условий, в частности, целеустремленности высшего руководства и обучения и тренировки рабочей силы. Целеустремленность руководства выражается главным образом в участии управляющих в разработке и осуществлении методов «экономности» и адекватном распределении ресурсов. Обучение сотрудников требует инвестиции в этот процесс на всех уровнях организации.

В течение последних шести лет консорциумом «Программы экономного авиакосмического производства» были накоплены значительные данные о результатах реализации принципов «экономного производства» в авиакосмической отрасли. Различные примеры реализации принципов «экономного производства» показывают возможность снижения стоимости систем до 60%, сокращения проектно-производственных циклов до 25% и повышения качества за счет повышения надежности и техникоэксплуатационных характеристик.

Как было показано выше, ВВС начинали «Программу экономного авиакосмического производства» с целью радикального сокращения стоимости производства ВиВТ. Однако данные о результатах реализации «экономного производства» на том или ином предприятии в течение долгого времени были несистематичными. Влияние программы «экономного производства» на общее снижение себестоимости ВиВТ и на оборонный бюджет было неясным. Поэтому МО поручило независимой организации - корпорации «Рэнд» - провести оценку программы «экономного производства». Можно кратко суммировать состояние на 1998 г. внедрения в военной авиастроительной промышленности принципов «экономного производства» [55,с. 65].

  • Почти все производители приняли принципы «экономного производства», что подтверждено документально назначением вице-президентов или директоров по «экономному производству», а также соответствующими инициативами по пересмотру расходов, направленными прежде всего на их сокращение.
  • Почти у всех производителей уже были задействованы или запланированы пилотные проекты «экономного производства».
  • Все производители, осуществлявшие такие пилотные проекты, сообщили о сокращении производственных площадей.
  • Никто не внедрял методы «экономного производства» по всей производственной цепочке или даже в масштабах одного завода.
  • Профсоюзы и рабочие на заводах, не имеющих профсоюзной организации, в конце концов приняли методы и принципы «экономного производства», т.к. они понимают, что гарантия их занятости зависит от способности компаний производить качественную авиационную продукцию военного назначения. Важно отметить, что интервью представителей корпорации «Рэнд» с

руководителями ВПК показали, что, несмотря на то, что крупнейшие ВПК являются частью «Программы экономного авиакосмического производства», давление со стороны МО стало основной причиной, побудившей их начать осуществлять пилотные программы по внедрению принципов «экономности».

Важнейший вывод исследования корпорации «Рэнд» заключается в том, что, хотя сбережения от пилотных проектов «экономного производства» по предположительным оценкам составляют до 50%, следовало бы высказываться более сдержанно и считать, что сбережения варьируют в интервале от 0% до 20%, учитывая традиционные оценки стоимости ВиВТ, основанные на привычных методах производства, и допуская, что принципы «экономности» применяются во всей производственной цепочке. Действительно, подрядчики и субподрядчики уже показали результативность ряда программ и пилотных проектов, и следует оказать особое доверие тем программам, которые привели к реальным измеримым сокращениям себестоимости. Тем не менее, прогноз возможного уровня сбережений в масштабе целого самолета, сделанный на основе сбережений, показанных в этих пилотных проектах и программах, будет, вероятно, слишком недостоверен и может включать повторный счет.

Серьезная проблема состоит в том, что большая часть усилий ВПК по внедрению принципов «экономности» направлена на уменьшение труда производственных рабочих, необходимого для производства и сборки. Когда руководителей ВПК спрашивали о внедрении методов «экономного производства», они чаще всего упоминали именно производственные зоны. Это сигнализирует об очень ограниченном понимании «экономности». По некоторым оценкам, на уровне крупнейших ВПК на непосредственный труд производственных рабочих приходится всего от 10% до 12% общих расходов авиакосмического производства. Даже сокращение на 50% времени производственного труда привело бы к уменьшению общей стоимости программы всего на 5-6%. Более сдержанные оценки (20% экономии производственных расходов) уже приводят к значительно более скромным числам (менее 2,5% экономии общих расходов).

Для действительного применения принципов «экономности» ВПК должны сосредоточиться и на других важнейших сферах, имеющих отношение к себестоимости продукции - таких, как закупаемые материалы и накладные расходы. На уровне крупнейших ВПК закупаемые материалы могут составлять до двух третей стоимости ВиВТ. Таким образом, внимание к экономии по всей цепочке поставок предлагает значительно больше возможностей для сокращения себестоимости продукции. Такие же возможности может предоставить план сокращения накладных расходов, потому что они могут быть в два раза больше, чем расходы на труд производственных рабочих.

Компании сообщили о многих результатах пилотных проектов «экономного производства», которые, как правило, осуществлялись в небольших отделах. Уменьшение непосредственного производственного труда в результате осуществления этих проектов было потрясающим. Однако эти проекты редко касались важнейших авиакосмических производственных процессов, и представленные сбережения производственного труда составляли малую долю общих расходов на производство. Проекты не внесли большого вклада в общее дело, потому что они не затрагивали важнейших областей расходов на заводах, так, что общие сбережения были невелики. Невозможно предсказать потенциальные сбережения для полностью «экономного» завода, потому что в секторе производства военных самолетов не существует ни одного примера такого предприятия. Сбережения от применения принципов «экономности» на уровне целой компании определить еще труднее. Более того, попытки корпорации «Рэнд» выяснить график распространения принципов «экономности» в масштабах завода, как правило, не были успешными.

Таким образом, исследование корпорации «Рэнд» [55] показало, что цели консорциума «Программа экономного авиакосмического производства» (значительное сокращение стоимости ВиВТ и проектно-производственных циклов) сегодня далеки от достижения. Тем не менее, уже можно говорить о снижении на 0-20% (в зависимости от программы) стоимости и времени разработки/производства. Корпорация «Локхид Мартин» уже уменьшила на 10% стоимость истребителя F-22 для МО, а для такой программы, как JSF, с общим объемом производства более 3 тыс. самолетов, это будет означать экономию миллиардов долларов. Продвижение вперед очевидно, и можно ожидать, что дальнейшая реализация программы принесет еще более весомые результаты. «Программа экономного авиакосмического производства» стала одной из самых успешных инициатив МО по работе с ВПК.

Следовательно, можно сделать вывод, что ВПК совместно с МО сделали значительный шаг вперед в области повышения качества и снижения стоимости ВиВТ. Безусловно, это повысит конкурентоспособность американских ВиВТ на международных рынках, а перенос навыков усилит позиции ВПК на гражданских рынках.

Сегодняшнее частичное отставание российских оборонных предприятий от зарубежных ВПК в качестве продукции во многом обусловлено отставанием в

производственных технологиях. Поэтому сочетание блеска конструкторской мысли и нищеты технологий довольно точно характеризует общее состояние российской оборонной промышленности. Например, сегодняшняя немодифицированная версия ПС-90А на 7% экономичнее двигателей «Роллс- Ройс» и на 4% - двигателей «Пратт энд Уитни». Но ее серьезный недостаток - неэффективное охлаждение второй ступени турбины - снижает надежность агрегата. Поэтому двигатель не выдерживает более 4,3 тыс. часов работы без капитального ремонта, тогда как западные аналоги работают в пять-шесть раз дольше. Однако более серьезные причины отставания в качестве и производительности связаны с невысоким уровнем организационного управления на оборонных предприятиях. Более того, создание единичных образцов, а не целой серии, не дает возможности найти все слабые места. С другой стороны, если рассматривать производительность, то необходимо отметить, что до сих пор на российских оборонных заводах системы собираются из деталей, сделанных еще в Советском Союзе. Постройка, например,              «от и до» нового отечественного самолета в нынешних

экономических условиях обойдется в сумму, сопоставимую со стоимостью самолетов «Боинг» и «Эрбас». Таким образом, западные компании благодаря рационализации организационной и производственной деятельности смогли настолько снизить себестоимость систем, что сегодня это нивелирует низкую заработную плату российских рабочих. Возможно ли применение методов «экономного производства» на российских заводах? Несомненно - да, но для этого потребуется «управленческая революция».

  1. Выводы

Для реализации потенциала реструктуризации необходима значительная работа на микроуровне. Наиболее значительных выгод с точки зрения конкурентоспособности можно достичь только в том случае, если слившиеся компании совместно предпримут трудные шаги - такие, как сокращение рабочих мест, ликвидация дублирующих мощностей, рационализация производства с целью сосредоточения на ключевых компетенциях и организационные изменения с целью поощрения командной работы внутри корпораций и совместной работы с заказчиками. Другие ценные уроки перестройки управленческих механизмов ВПК состоят в следующем.

  • После консолидации необходима перестройка управленческого механизма. Консолидация и соответствующее увеличение организационных уровней привело к тому, что руководители ВПК стали изолированы от неудач основных проектов. Передача сигнала происходит медленнее, а отфильтровывание сигналов происходит интенсивнее. Именно поэтому наряду с поиском корпоративной синергии американские ВПК стремились создать в своих корпорациях ряд крупных независимых стратегических сегментов, позволяющих избежать ненужной бюрократии.
  • Как было показано во второй главе, ВПК не стремились создавать вертикально-интегрированные структуры, а начали развивать сложные сетевые формы организации бизнеса, что неизменно вызвало необходимость перестроить систему работы с субподрядчиками. Несмотря на общее увеличение субподрядных работ, количество поставщиков было сокращено - те, которые остались, стали своеобразными системными интеграторами подсистем для крупнейших ВПК. Преуспевающие ВПК не только синхронизируют свою цепочку поставок с целью добиться конкурентного преимущества, но так планируют будущие отношения с поставщиками, чтобы оптимизировать работу виртуальной организации в целом. Таким образом, ВПК и их важнейшие субподрядчики стали представлять собой некие экосистемы, благополучие которых зависит как от самих ВПК, так и от субподрядчиков.
  • Крупнейшие ВПК, занятые консолидацией и интеграцией, в первой половине и середине 1990-х гг. значительно снизили свои инвестиции в НИОКР. Однако по мере завершения периода корпоративной реорганизации ВПК снова обратили свое внимание на эту сферу как на одну из главных составляющих их конкурентоспособности, что выразилось в ускорении трансформации самой системы НИОКР. Основное направление - создание интегрированных проектно-производственных команд, которые находят гражданское применение разрабатываемым технологиям и системам, ускоряют процесс разработки и состыковывают идеи служб НИОКР и технологические возможности производственных подразделений.
  • Значимой инициативой ВПК в 1990-х гг. стало изменение отношения к качеству и повышение производительности, что было отражено в «Программе экономного производства». Уже сегодня можно говорить о снижении стоимости, времени разработки и производства до 20% в зависимости от программы. Несомненно, что это значительное движение вперед, и можно ожидать, что дальнейшая реализация программы принесет еще более весомые результаты. «Программа экономного производства» стала одной из самых успешных инициатив МО при работе с ВПК. Таким образом, можно сделать вывод, что ВПК совместно с МО сделали значительный шаг вперед по повышению качества и снижению стоимости ВиВТ. Это повысит конкурентоспособность американских ВиВТ на международных рынках, а в случае переноса навыков усилит позиции ВПК на гражданских рынках.
  • Значительная часть сбережений, полученных в результате оптимизации работы ВПК во второй половине 1990-х гг., была передана МО в виде более низких цен на ВиВТ. Средства, сэкономленные в результате реорганизации системы работы с субподрядчиками корпорации «Боинг», были поделены поровну на три части и распределены между самой корпорацией, субподрядчиками и МО.
<< | >>
Источник: БОЛЬШАКОВ Захар Анатольевич. Основные тенденции развития военно-промышленных корпораций США в 1990-х годах / Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Москва: Российская академия наук, Институт мировой экономики и международных отношений. - 179 с.. 2002

Еще по теме Управление качеством и повышение производительности:

- Информатика для экономистов - Антимонопольное право - Бухгалтерский учет и контроль - Бюджетна система України - Бюджетная система России - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики в России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инновации - Институциональная экономика - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Кризисная экономика - Лизинг - Логистика - Математические методы в экономике - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоговое право - Организация производства - Основы экономики - Политическая экономия - Региональная и национальная экономика - Страховое дело - Теория управления экономическими системами - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая безопасность - Экономическая география - Экономическая демография - Экономическая статистика - Экономическая теория и история - Экономический анализ -